房地产项目全面预算管理
房地产项目全面预算管理就是要求房地产开发企业把项目运营和企业运营充分结合起来，即在项目开发和销售等业务活动中、均贯彻“从项目中来，到项目中去”的原则，把预算目标落实到项目开发目标中，从而实现企业的经营计划和战略目标。下文对房地产项目全面预算管理进行了研究。
摘 要：随着国内宏观经济调控和房地产业刚性需求的弱化，中国房地产企业如何在微利情况下探求项目的合理利润，借助全面预算管理体系实现对项目成本支出、销售收入的全面管控协同，并同项目进度计划实现联动，从而全面提升企业对计划、协调、控制和业绩评价的能力，通过全面预算管理实现公司的战略和年度经营目标，成为一个重要和热门的话题。
关键词 ：项目 预算 管理 考核 调整
一、房地产项目全面预算管理的现状及面临的难题
(一)房地产项目全面预算管理的现状
由于客户需求、时间与地域变化、市场变化多端，预算的持续性和均衡性难以把握，预算实现难度大。其次，预算管理中强调对资金的管控和资源的配置，而房地产业作为资金密集型企业，对资金和资源的整合能力，直接影响预算的执行。另外，房地产业属综合学科且无固定模式，业务部门的统筹与协调是管理重点，而这一切，全部基于人为控制而不是机械控制。
1、全面性不够：预算管理的覆盖范围与影响力不够，大多局限于财务的数据统计。
2、系统性不够：没有作为一个管理体系，实现对公司经营活动的全过程规划、控制与协调。
3、做法各异：各开发企业的方式方法迥然不同，没有统一的模式、深度与标准，达到的管理效果也相去甚远。
(二)房地产项目全面预算管理面临的难题
目前国内的房地产市场，多数房地产企业都有类似的发展轨迹。2006年至2013年，国内房地产企业，都经历了迅猛的高利润增长模式。快速发展的同时，多数房地产项目也暴露了自身存在的诸多问题：它们大都缺乏一套完整的全面预算标准(操作及数据)作指导;缺乏明确的战略目标，或预算与企业战略目标联系不够;多项目的指标综合平衡，合理配置资源难度大;预算数据缺乏经验数据，合理性欠缺， 实施效果不理想;预算执行中信息不对称：部门之间、集团与分公司之间存在统计口径与时间上的差异;预算执行过程中缺乏有效的分析与控制机制;难以量化评估结果，考核难以落实，考评力度不够;异地开发项目的预算管理与监控难以实施。
二、房地产项目全面预算管理的实施流程
(一)全面预算管理体系的搭建
针对房地产行业的特点简单来概括全面预算管理体系的搭建，大致分为4个方面，即业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。
这四个预算指标的关系是：业务预算和资本预算贯穿于资金预算的始终，是资金预算的具体体现和执行末梢。同时，业务预算、资本预算、资金预算，又同时对财务预算起着指导性作用，这四个预算共同反映了企业的全面预算管理的预期结果。
(二)房地产项目全面预算管理体系的实施过程
房地产项目全面预算管理体系的实施过程，简单来说，就是编制、执行、偏差分析、调整---考核评估与管理完善。
1、预算编制
预算编制是企业预算编制委员会基于出资人或股东的期望，在综合企业战略发展规划的前提下所提出的关乎企业未来盈利能力和发展前景的战略决策。
(1)计划。房地产行业的运营计划由两个维度组成：由企业经营管理层面的企业经营计划，主要关注企业的利润和效益指标，建立企业的指标体系;另外房地产企业行业特点以项目管理为主线，所以对应的就是项目开发计划。
有了企业的运营计划之后，就为全面预算的编制奠定了基础。首先根据企业的战略目标，定义我们的经营指标，其次，结合经营指标分解到项目开发计划，项目开发计划包含：集团关键节点、区域项目一、二级计划、项目团队三级计划管理体系，同时将项目开发计划的货币分解，编制企业的全面预算。
(2)编制。房地产企业的预算编制，实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。各项预算编制，由企业预算编制部门(委员会)下达本年度预算指标，这一指标，可以是财务指标，也可以是非财务指标。财务指标是量化了的，货币化的预算指标。非财务指标，则作为年终考核业绩的绩效考核指标。各二级预算部门在编制本部门预算时，也要综合考虑企业的经营目标和部门经营计划。编制的过程中，要注意一定分解到部门，分解到人。各部门业务预算编制上报后，由财务汇总，交集团或公司的预算管理部门进行审查平衡、审议批准，从而形成集团及各分公司的预算成果。之后下达各二级预算部门执行。
2、预算执行
预算执行和控制过程中，要注意：
(1)强调日常控制责任。房地产企业开展全面预算管理体制后，要分解预算目标，实施预算责任制;各预算责任部门需要建立预算台账，设专职或兼职的预算管理人员及时准确登录相关信息内容，定期与财务核对，反馈信息。
(2)落实各项计划的执行，尤其是项目开发计划。
(3)业务活动要与预算控制密切关联。各部门要以预算指标作为业务活动的依据，严格控制每项业务审批和财务审批，明确区分预算内外授权管理。
(4)坚持动态管理，建立报告体系。企业预算管理委员会要及时掌握信息，通过日常动态检查、月度分析考核、中期检查预测、适时合理调整，及时预警。
(5)建立预算管理约束机制，开展预算管理考核与评估。
在预算执行的责任分解上，各二级预算业务部门的责任是执行计划、实现业务收支、上报信息等任务。而财务部门的责任是统计、分析、反馈、上报。企业全面预算管理委员会的职责是对运行过程中出现的问题进行监督、协调、决策。开发部门负责土地开发计划执行、土地开发费用和部门费用预算的执行。成本合约部门负责采购计划执行、成本动态和部门费用预算的执行。营销部门负责销售计划执行、销售收入及费用和部门费用预算的执行。设计工程部门负责设计施工计划执行、设计工程资金计划和部门费用预算的执行。行政管理部门负责固定资产预算、长期投资预算和管理费用预算的执行。财务部门负责运营及管理费用的监督、跟踪、分析，各二级部门预算执行情况上报的汇总、分析、反馈，营业外收支以及税金的预算执行等。
在预算执行和控制环节上，要牢牢把握以预算管理为中心的思想，让预算指标贯穿于企业业务活动的始终，项目的开发和日常工作，均应避免对工期、成本、费用、收支产生不利的影响。财务部门更要以预算目标设置审批权限，严格控制预算外费用的`支出，严格按照资金计划调配使用资金和进行款项支付。
3、偏差分析、调整
偏差分析和调整，用来衡量项目预算执行的情况。分析调整是整个全面预算管理体系的核心和灵魂所在。它主要包括上期改进建议执行情况跟踪、与各项预算指标对比，各指标的完成情况、影响指标完成情况的内外部因素分析、分析差异的改进建议及相应对策、根据变动预测其趋势及规律、与标杆企业的对比分析，从而掌握行业动态等内容。企业全面预算管理委员会，根据各部门的预算指标汇总报告，认真分析当前行业趋势，结合企业自身发展战略，方能调整出实现企业经营目标的最佳方案决策。
企业在遇到一些重大变故时，经常遇到预算调整的情况。当行业客观环境发生变化时，也需要预算管理委员会，及时作出预算调整方案。
预算调整应遵循以下原则：
(1)不随意调整原则。为了保证预算的严谨性，在企业实际运营过程中，一旦出现预算外调整，必须启动更加严格的审批流程，从集团层面进行严格控制。
(2)内部挖潜原则。预算管理目标下达后，各二级预算部门都应依据预算指标，合理优化资源配置和妥善优化各项业务流程。采取多项目统筹、多部门联动、多角度分析的综合市场竞争手段。要按预算要求优化业务，开源节流，如紧缩工程款支付、抢进度、促销等市场激励手段。
(3)积极调整原则。在条件允许的情况下，企业全面预算管理委员会，应根据当前行业趋势、本企业发展方向以及各部门指标阶段性完成情况，审时度势，积极的向更高的，有利的方向调整。
(4)综合调整原则。分析与调整是一项科技含量较高的工作步骤。在调整时需要多部门多项目联动协调调整。要平衡兼顾，统筹协调，全面调整，切忌顾此失彼或得鱼忘筌。
考核评估与管理完善
预算考核评估与管理完善，作为绩效考核体系的一部分，始终贯穿公司的发展战略、管控模式、经营目标、产品定位。考核目标应逐级落实，从高层到中层到员工，从组织到个人。指标之间应逻辑关系正确，关键指标不能有一丝含糊。各项预算指标在考核评估时，应遵循便于量化、方便评估计算的原则。
在分部门考核评估时，按责权对应原则将各级组织划分为责任中心，即考核对象;分别对各项预算内容和预算指标承担相应责任。评估的内容主要为衡量预算编制的准确性、及时性、规范性，预算工作的组织周密性，预算执行流程的规范性，是否遵循预算调整流程，预算分析的及时性、全面性、系统性、透彻性和集成性，预算考核的严肃性等。
在考核评估和管理完善过程中，可随机相应的实行动态管理考评办法。即经常进行日常的动态检查，规范月度分析考核，进行中期检查预测和年度考评总结等。从而适时合理调整预算方案。
三、房地产企业的发展战略
房地产企业的全面预算管理体系，对于企业产品、品牌的发展方向和投资经营的发展规模，具有基础保障性作用。通过施行完善科学的全面预算管理体系，对于企业技术经济指标将要达到的水平，对于企业组织、管理水平的提高以及员工素质和企业文化建设，具有显而易见的积极性作用。
房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系，房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，房地产企业在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一。约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中。最终形成全员和全方位的预算管理体系。
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