并购企业后的人力资源管理问题及其对策
毕业论文
并购企业后的人力资源管理问题及其对策
引言
并购作为优化资源配置手段，在西方国家由来已久，正逐步走向市场经济还不发达的中国。随着经济体制的改革的不断深化、产业结构的调整、国际竞争的加剧，企业并购成为了企业资产重组和资源重新配置的主要方式。然而近几10年，并购失败的可能性大于成功的可能性，国内外的并购实践和经验表明，其中并购中的人力资源问题解决的好坏是企业并购成功与否的1个关键因素，下面就谈1下企业并购中的人力资源问题及解决办法。
1 企业并购与人力资源管理在并购中的重要性
（1）企业并购的发展历程
企业间的并购，早已有之。可以说，工商活动开始之日，也就是并购孕育和产生之时。不过最初的并购并非现在意义上的并购罢了，它经过1段较为漫长的历史发展过程，其最初的形式是联合。资本主义最初的联合形式以规定价格和生产配额为特征，以便应付经济危机和产量过剩、价格下跌等问题。尤其是19世纪末20世纪初的卡特尔和辛迪加，是资本主义最初的联合形式的典范。随着资本主义市场经济的不断发展，在联合的基础上又出现了资金并购、设备并购、生产和管理集中为特点的企业并购浪潮，如托拉斯和控股公司，就是企业并购浪潮中的产物，亦是这种并购的主要表现形式。托拉斯和控股公司的出现，为集中生产和集中管理、利用规模经济增加盈利和竞争力创造了条件，大大刺激了资本主义市场经济的发展。
随着经济的发展，市场经济条件下的企业并购更是现代企业集团扩张的必由之路。企业的并购，是现代企业制度下的必然产物，是产权交易行为中的1种高级形式。经过1个多世纪以来的演变和发展，不少企业通过收购与兼并手段而使企业日趋大型化、集团化、多元化和国际化。企业的并购，对现代工业结构的形成，对资源的优化配置等方面，均起着重要的作用。近几10年来，日益增多的收购与兼并活动，已逐渐成为集团式企业行为1个重要内容。不断进入新的领域，谋求企业的发展壮大，是集团式企业行为的重要内容。考察进入某个新的营业领域时，有两种可供选择的战略：1是内部发展的方式，即通过开发集团内部的经营潜力，投资新建1个企业；2是通过并购等方式，取得另1个企业的控制权，获得其已有经营规模，生产能力，销售网络和专有技术，是1种大规模的进入方式。其中，并购方式不仅克服了内部发展所遇到的障碍，而且更是企业进入新行业或扩大其本身行业规模的`1种有效办法。因而，并购方式在企业行为中日益增多，成为1种企业发展趋势。
（2）企业并购的概念及分类
企业并购是指企业的兼并、收购和联合①。所谓企业兼并是指两个或两个以上的企业按照某种条件组成1个企业的产权交易行为；收购是指1个企业以某种条件取得另1个企业的大部分产权，从而居于控制地位的交易行为；企业联合是将生产同1种或同几种产品的企业组织起来，形成新的联合体，但仍保留联合方各自独立法人资格的交易行为。它可按不同标准分类：从收购企业和被收购企业的关系来看可分为横向并 购、纵向并购、混合并购；按照是否委托第3者出面可分为直接并购和间接并购；根据并购动机可分为善意并购和敌意并购。
（3）并购中人力资源管理的重要性
随着经济全球化的进程的加快，在全球范围内产业升级结构调整以及经济1体化等因素的推动下，企业竞争从1个国家和地区扩大到全球范围，企业并购的规模和数量也在不断地上升，20世纪80年代并购迅速升起，并在90年代逐浪推高，从美国在线（AOL）与时代华纳（TIMES WARNER）到英国沃达丰空中通信（VODAFONE AIR TOUCH）与德国曼内斯曼（Mannesment），并购规模越来越大，1只又1只“跨国舰队”浮出水面，与此同时，国内并购也风声鹊起，阿尔卡特入股上海贝尔，德隆、华立的迅速崛起，电信、石油、金融、汽车、化工等行业纷纷加快重组的步伐，这使得中国成为亚洲的第3大战场。资料显示1998年并购总额高达2.5万亿美元,比1997年上升了54%,比1996年增加了两倍,而到了2000年全球并购交易额达到3.4万亿美元以上，但是90年代全球并购浪潮的1个典型的特征是有近4分之3的公司经历了多次并购过程，同时有60%-80%的并购活动至少在财务上看是失败的②。Mercer管理咨询公司分析了270宗并购交易，其中130宗发生在20世纪80年代，140宗发生在20世纪90年代，并且涉及的交易额均超过5亿美元。调查分析结果表明，在并购协议签订前3个月至签订后3年的时间内，尽管54%的企业股东回报高于行业平均水平，但1个不容忽视的事实是，超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购之前的水平。如果从投资回报角度看，仅有25%的并购案例可以称作是成功的。Mark Sirower在1997年调查了发生在20世纪90年代的168宗并购交易，发现有3分之1的并购活动减少了公司价值。
为什么众多的并购活动以失败而告终呢？企业并购的根本目的是通过并购活动获取最大限度的利润，并购方根据协议取得被并购企业的经营权，仅仅走完了资产重组的第1步，并不意味着企业的经营业绩和管理水平会随着该活动的完成而得到改善和提高。在并购活动后期，必须对企业进行全方位的有效整合，整合效果的好坏将直接影响到企业的资产重组的效益以及并购成败。并购专家Bruce Wasserstein在1998年明确指出：“并购成败仅依靠收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠并购后的整合.”Mercer咨询管理公司1997年对215宗并购交易进行调查结果显示，企业并购失败主要原因是并购后的企业在经营战略上缺乏远见，在经营过程中缺少合作精神，并购整合管理速度缓慢。而在生产力的诸多因素中，人力资源是最活跃、最关键的因素，现代企业竞争的实质是人才的竞争，因此企业并购后如何并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度发挥员工的积极性、主动性和创造性对于并购的成败具有非常重要的意义③。公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功的关键。Tobyj Tetenbaum在1999年指出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之1。在需要进行并购整合的各项资源中，最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源。20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是在公司被并购之后，若上述计划发生不利变化，就极易造成人才流失。因此，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是由人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的1些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。
2 并购企业中人力资源管理存在的问题
企业并购1般要经过以下几个阶段：1. 战略选择阶段：企业如何通过并购扩张？达到什么战略目标？选择什么行业？选择什么目标企业。2.并购实施阶段：对并购企业进行价值评估和尽职调查，设计和实施交易方案。3.并购整合阶段：整合企业文化、组织、管理、业务、人员和客户等。由于许多企业假定整合是在并购方案确定以后开始的，因此1直等到正式宣布并购方案才开始并购整合管理。这种经验型整合模式表面上10分合理，实际上这是个误区，大多数情况下会造成整合速率极慢，整合成本很高，整合效率低下④。这是因为，整合并不是并购活动中的1个独立过程，管理者也不可能在签订协议或交换文本时就能将双方有机地组合在1起，在并购的各阶段，企业和目标企业的员工（包括高层管理人员）面临很多压力，包括未来工作的安排、责任的重新组合、权利的分散与降低、不安全感的产生、建立新的人际关系、尝试新的行为规范、在工作中运用新的方法等等。并购企业如果花费很长的时间用1种繁琐的方式让人们相互了解，最终必然导致目标企业所具有的某种超常能力慢慢地流失，削减并购交易的战略意义及经济价值。其具体表现在：
（1）忽视并购后的人力资源的规划
在并购过程中，企业把注意力集中到财务或法律上，而忽视对并购后的人力资源的规划。在市场经济的条件下，企业的核心竞争力归根到底就是“人才”，人才是企业发展的基础，企业的1切都是靠人所创造的。谁拥有了人才，谁就拥有了市场。可是许多企业往往关注的是企业的有形资产，而忽视了“人”这个无形资产。在最近101位大公司的CEO和高级经理的调查中，被提到最普遍原因是组织与人的问题，收购方不能利用人的因素--要么在收购前，要么在收购后阶段,这导致了并购的失败。
（2）没有有效的激励措施
在并购中企业往往注重物质的奖励，如提高工资待遇，奖金福利等，这些方式所起到的效果往往很短暂，因为经济利益是人们工作所需要考虑的重要因素，但物质利益并不是人们唯1的目标，单凭物质利益无法满足人们的需要。很多企业不注重情感激励，无视员工的真正关心公司的利益和发展前途，导致企业在并购后很快地陷入困境。
（3）企业文化融合不成功
不同企业之间的企业文化必然都存在1定的差异，如果被并购的企业与并购企业的企业文化无法融合或融合不成功，就会影响员工的工作积极性。虽说并购企业在并购之前可以通过调查分析了解并购企业的企业文化是否与本企业的企业文化有很大的差异，但在没有与被并购企业的员工共同工作，就不会真正认识到两者直接的文化差异有多大。因而对于并购企业而言，企业文化的融合工作是整个并购工作中的重点。如果融合工作进行的不当，被并购企业员工的生产率和对职业的满意程度就会下降，员工们会开始感到经理们关心的是财务报表，而不是产品质量或人。例如，大家熟悉的戴姆勒-克莱斯勒的购并案代表了完全不同的欧美文化。德国文化以人为本，工作严谨，计划周密，讲究平等；而美国文化则强调效益，提倡绩效，注重创新，短期行为。从购并的第1天起，两个公司就在重大文化理念和管理政策上发生摩擦和冲突，涉及美德两方高管人员的工资制定、股票期权的颁发和数额、公司短期与长期综合平衡发展等。由于德国文化在其中占有强势，克莱斯勒公司原任总裁不久便宣布辞职，10多位原班人马也随他1起离开，而高层人才的流失对戴姆勒经营出现亏损是1个相当重要原因。原美国惠普公司CEO卡莉最近被解雇，表面原因是并购后战略出现误差，经营业绩下滑，但根本原因是卡莉的领导风格与惠普的文化理念发生了难以融合的冲突。卡莉个性张扬，在接管惠普之后试图彻底改变惠普多年“以人为本”的惠普之道，用“市场”和“速度”等理念取而代之。但事与愿违，大部分深受惠普之道熏陶的员工不吃这套，改革出现重重阻力。1位曾在惠普工作多年的经理比喻说：“她（卡莉）在试图让1个60岁的人改练百米短跑！” 卡莉本人更未能身体力行，行为举止更像1个电影明星，购买专机，4处张扬，在员工内部引起了不满，导致公司战略规划得不到执行和实施。又如美国网景通信公司（Netcape）与美国在线（AOL）于1998年宣布并购，尔后双方格格不入，超过半数网景员工相继离职。红极1时的网景浏览软件领航员（Navigator）在合并后两年竟未升级，市场占有率远落后于微软探险家（Explorer）之后，现在已毫无产品竞争力。原网景的高层管理人员曾在网上留言：并购虽塞满了我的荷包，却蚀空了我的灵魂，尽管AOL高层管理
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