[教学资源]绩效技术的应用分析与建议

时间:2017-08-20 编辑: 手机版

资源所属专业类别:教育技术类  
资源名称:绩效技术的应用分析与建议
资源说明:教育技术的企业应用
资源关键字:绩效技术;绩效咨询;实施;组织变革
资源作者:不详
资源类型:文本类素材
资源语言:中文
绩效技术的应用分析与建议

 一、前言
 绩效技术作为一个研究和实践领域,从其存在和形成之日起,就一直面临着如何在各类组织中得到有效应用的问题。过去三十多年的研究和实践表明,绩效技术在组织中的应用是一个缓慢、艰难而又充满困惑的过程。在绩效技术专业人员艰难而执着的探索和实践中,有成功,但也有更多的不尽人意:有希望,也充满了痛苦和反思:为什么在组织变革的过程中,绩效咨询人员提出的建议常常不被组织的管理层所采纳?为什么许多绩效技术专业人员谙熟绩效技术的原则与方法(比如绩效分析、教学设计、系统开发等等),希望能够将绩效技术的方法和模型应用于组织变革的实践,但常常不能够如愿,
 如何在组织中有效地应用和实施绩效技术?绩效技术在组织中应用通常会面临怎样的障碍?如何克服这些障碍?成功者的经验和教训如何?对这一系列问题的探索和回答随着近年来绩效技术领域的不断扩展,领域内从业人员的急剧增加,组织变革需求的日益增长而显得异常重要和迫切。
 二、绩效技术在实施中遇到的障碍
 许多绩效技术专业人员从自身的实践和探索中深切感受到:绩效技术在组织中的应用和实施,是一个复杂而多变的过程,是一个具有挑战和创造性的过程,是一个组织变革的过程。Fuller等(1999,P125-134)将绩效技术在组织中实施遇到的障碍分为以下几大类:
 (1)知识和技能类障碍(会不会用):通常表现为人们不了解绩效技术,不知道如何在组织中实施绩效技术;不熟悉培训之外的其它问题解决方案(绩效技术中将之称为“intervention”);管理人员即使了解和认识到了绩效技术的作用与优势,但不知道何时应将绩效技术引入组织,不知道如何支持和管理绩效技术在组织中的实施,不知道如何对绩效技术实施所取得的结果进行评价。
 (2)动机类障碍(想不想用):管理者不知道绩效技术可以为组织做些什么,没有意识到战略的、整体的、系统思考的作用与价值(即缺乏长远的战略眼光,不去寻求和分析引发问题的深层次原因);有些管理者认为绩效技术只不过是另一类管理时尚(诸如过程再造、目标管理、全面质量管理、社会技术系统、组织发展等),而对其真正的作用和价值持怀疑态度。
 (3)环境类的障碍(能不能用):如执行层没有被许可在组织中实施绩效技术(组织要实施绩效技术首先需得到高层管理者的认可与支持);高层管理者有的支持,有的还没有接受;组织目前所采用的过程与方法与绩效技术的理念和方法发生冲突,组织现有的氛围不支持系统化、整体化解决问题的过程与方法;缺乏对绩效技术在组织中实施和应用的反馈;缺少一个较为统一的绩效技术操作模型;缺少实施绩效技术的具体工具(工作辅助、典型问题提示、实施要点流程、过程模型等)。
 三、策略与建议
 Roger M. Addison和Carol Haig曾就绩效技术在组织中的应用提出了如下具体策略和建议(转引自Stolovich & keeps,1999,P304):使用客户的语言,尽量避免使用绩效技术的行话和专业术语:取得高层管理者的支持:绩效咨询人员的角色从管理人员的支持者到合作伙伴:借助现有的培训部门引入绩效技术等。
 Gayeski博士于1999年主持了一个由ISPI资助的为期六个月的研究项目,就绩效技术在组织中的应用问题做了一系列的调查研究,针对绩效技术在组织中应用的障碍与教训,提出了一些合理、实用的建议与忠告,以指导实践人员能够系统而有效地在组织中实施和应用绩效技术。
 本文将结合Gayeski博士的研究,同时借鉴组织变革管理的相关理论和经验,对绩效技术在组织中的实施和应用提出如下策略与建议:
  (一)与顾客沟通与交流的语言——使用顾客的而不是学术研究者的语言(特别是绩效技术中的一些专业术语)
 沟通,是影响绩效技术在组织中应用的最重要因素之一。几乎所有绩效技术领域的研究者和实践者都不断地强调:若想在组织中成功地应用绩效技术,多种形式的有效交流和沟通是必不可少的。在ISPI前任15位主席对绩效技术专业人员所需掌握的专业技能投票中,沟通技能被认为是必备的第二重要技能,仅次于分析的技能:Fuller(1999,P160)等提出了绩效技术专业人员通常必备的8类知识与技能中强调:绩效技术专业人员要具有较强的人际沟通技能(与组织的不同级别管理者沟通,与不同学科和专业背景的人员沟通,特别是与高层管理者的交流和沟通,取得他们的信任和支持)。
 如何进行有效的沟通?绩效技术专业人员在多年实践基础上总结出最重要的经验与教训就是:绩效技术专业人员应使用客户明白易懂的语言与客户沟通和交流,尽量避免使用绩效技术的行话和专业术语。许多绩效技术专业人员,以及教学设计与开发人员,在与客户沟通和交流时常常囿于他们自己的专业行话之中,希望客户理解并使用他们自己的专业语言。如“绩效技术”、“绩效分析”、“干预方案”等等,这对绩效技术理论与方法在组织中的传播是一个大障碍。
 同时,由于绩效技术自身目前仍有许多难以理解和难以清晰界定之处,在许多问题上还远未达成共识,在绩效技术专业领域内仍然存在着太多无意义而容易让人引起混乱的、有时甚至是相互之间充满矛盾的语言和词汇,这就给非专业人士理解和认识绩效技术带来了极大的不便。Alhson Rossett(1986)感叹实践者被各类文字、词汇与特性的海洋所挤迫而无所适从。(转引自:The Inteoational Society for Performance Improvement,1999)因此,如果绩效技术专业人员希望他们的方法能够被理解、被接受,能够在组织中持久而有效,首先必须在某些基本且重要的概念上达成共识,同时必须学会摈弃学术语言,学会用客户的语言交流与沟通。例如Fun-e:等(1999,P130)建议,可以将绩效技术的原则和方法在组织中应用而不必将绩效技术的专业术语告诉客户。
 (二)寻求将绩效技术引入组织中的最佳时机——问题与危机可能是最好的机遇
 对许多人而言,绩效技术还是一个比较陌生的领域,对它的认识和接受仍需要一个较长时期的过程。如何使组织中的管理人员(特别是高层管理者)理解并接受绩效技术?什么时候是绩效技术引入组织的最佳时机?研究人员和实践者形成的共识是:当组织出现问题或危机时,往往是引入绩效技术的最佳时机。
 绩效技术常常与组织变革相伴而行,抵制变革与发展的组织往往很难接受和实施绩效技术。绩效技术作为组织变革的有力工具,当组织遇到问题或面临危机之时,通常是引入绩效技术的有利时机。Richard E. Clark通过研究发现,较早接受并采用绩效技术的组织一般都是一些正在经历着重大变革或寻求发展新机遇与新空间的企业或公司,而尤其以高科技企业、银行、通讯行业及服务行业为多。(转引自Fuller等,1999,Foreword)
 (三)高层管理者的认同与支持
 绩效技术要在组织中得到有效实施,离不开管理人员的理解、支持与参与,特别是高层管理人员的认同与支持。许多专业人员的实践证明:如果在组织中缺少高层管理人员的支持,绩效技术在组织中的应用将非常艰难。
 如何使高层管理者对绩效技术感兴趣,并在组织中得到应用和实施,这是绩效技术专业人员常常会遇到的障碍之一。从组织的结构层次来讲,绩效技术项目的具体执行者(大多是人力资源开发或培训部门的相关人员)往往远离高层管理者,处于组织权力金字塔的第四、甚至是第五层,无论从物理空间还是从组织结构的构成上,很难经常接触到组织的高层管理人员。而且,培训人员和人力资源开发专业人员很多情况下仅仅是作为组织的上级命令执行者,处于被动、服从的角色,他们的权力与职责大多仅限于培训,于是经常用培训来解决组织中的所有绩效问题,其效果当然可想而知。
 为了在组织中能有效地实施绩效技术,绩效技术专业人员在组织中的功能、角色与地位必须发生根本性的转变:由管理者命令的执行者转变为管理者决策与管理的咨询者及商业伙伴:必须关注整个组织的使命、目标与文化价值,由单一的培训职能转变为组织中跨职能、跨部门项目管理的组织者与协调者,由局部、短期的解决方案转向长期的、跨职能的、多样化的问题解决方案。
 对于组织中支持绩效技术项目的高层管理人员,Fuller等(1999,P58)认为并不是其权力越大、职位越高越好,太高职位的管理者可能会使初始的实施阶段范围过大,反而会不利于项目的有效实施。
 (四)组织(组织中的高层管理者)必须具有直面与接受现状(问题)的勇气
 绩效技术的成功有赖于强有力的系统分析。分析的目的在于寻找组织中绩效问题的深层次、根本性的原因。一些绩效技术项目在组织中无法持续实施的原因之一,就在于因绩效分析而触及到组织中一些较为长期的根本性问题,它们往往隐藏着引发绩效问题的真正原因。对这些深层次问题的分析与解决,有可能使绩效技术在组织中实施的过程变得长期、复杂,甚至是痛苦。正如Rossett和Czech(1995)等许多绩效技术专业人员指出的,在组织中实施绩效技术面临的障碍之一,是客户总是期望简单的、熟悉的(习惯的)解决方案,而不愿投入时间和资源进行各种深入而细致的分析(绩效分析、需求分析等等),因此常常会选择培训这种熟悉而没有太大威胁的解决方案。
 (五)迎接跨职能团队合作的挑战
 传统组织中各部门的职能是预先确定的,组织中的人员被安排在固定的岗位上各司其责。这种传统的,缺乏灵活性、适应性和敏捷性的组织结构正不断受到批判和挑战,汤姆·彼得斯等人已经证明信息时代的组织将越来越依靠功能交叉的跨职能项目团队。这种团队不是静态的,它处于一种根据变化的任务而不断重组的动态过程之中。
 绩效技术专业人员在实践中已经意识到,现实中的问题往往是复杂多变而难以完全依赖组织的某一个部门独立解决的,常常需要多个部门的协作。绩效技术项目的实施往往是基于来自不同专业背景和职能部门的团队,这种团队可以是现实中的团队或是虚拟团队。
 绩效技术专业人员在实践中通常会遇到的情况是,一些客户往往不愿意接受这种跨职能团队合作的解决方案:即使有些客户愿意接受跨职能解决方案,组织中负责实施这些方案的人员却不习惯于在团队中共同工作:有时组织中的各个部门(部门中的每个人)只是关注于自己所负责任的特定领域。这种各自为政的做法,常常会引发竞争(而不是合作)——所有的个体和部门都竞争资源,以提高自己的地位,尽可能最大限度地提高各自的绩效,这样反而会对整个组织绩效的提高造成严重的损害(正如局部的最优化往往会减弱整体的最优化)。
 (六)绩效技术专业人员应该理解和掌握与组织业务相关的专业知识。
 好的绩效咨询专业人员的基本特性之一,便是拥有与组织业务相关的专业知识。对专业知识的理解和掌握,更容易得到客户的认同,有助于绩效技术专业人员对组织中存在问题的识别与分析,使客户更容易接受绩效改进的建议和方案。如果绩效咨询人员缺乏基本的业务概念与常识,将会失去与组织内专业人员对话的基础,更无法得到高层管理者的信任和支持。
 绩效技术专业人员必须设法了解所在组织的目标与战略,主要职能部门及主要业务流程,组织的运行方式,产品与服务,市场及主要客户,组织所处的外部环境等,了解组织发展所面临的主要挑战,当前的和潜在的竞争者与合作伙伴,学会用所在组织的专业术语进行沟通和交流。
 (七)行动起来,从一个小项目开始
 无论任何时候,在任何组织中实施绩效技术,都不可能等到各种条件都具备和成熟时才开始,因此如何开始一个绩效技术项目的实施就显得至关重要。Fuller等(1999)建议以一个小的项目为切入点,其主要目的在于:提高组织的绩效:在短期内可以取得一定的效果,为未来在整个组织内大范围实施绩效技术做好前期准备:为绩效技术专业人员的实践提供一个适应和熟悉的机会,便于在更大范围实施绩效技术。
 许多领域内的专业人员都特别强调:绩效技术在组织中的应用是一个逐步的、分阶段实施的、由局部到整个组织的过程。由于思想观念、人力、资源、组织内政治因素等方面的限制,通常情况下绩效技术在一个组织内开始只是小规模、局部范围的尝试和探索,当组织中更多的管理者认识和接受了绩效技术,得到了更多的资源,拥有了更多的专业人员时,绩效技术在整个组织内大规模的实施才成为可能。
 (八)项目变革管理,绩效技术在组织中实施的关键与根本保证
 今天的组织所处的外部压力(市场、经济、政策等)及组织自身的变化(合并、重组、并购等)日益加剧,几乎在每个组织的日常工作中,都会面临着如何管理由于变革而带来的混乱与机遇。国际观点研究公司和Coopers & Lybrand公司在1997年调查一千家公司的410名经理,结果表明,真正成功和仅仅维持生存的公司之间最明显的区别在于管理变革的方式。(H·詹姆斯·哈林顿等,2001)项目要想管理得好,就必须管理好项目带来的变革,并且变革管理与项目管理往往相互交叉而日益复杂,形成了从项目管理到项目变革管理的交叉和深化。
 绩效技术在组织中实施的过程,究其实质是组织的变革管理过程。因此,绩效技术在组织中实施过程,同时也是组织实施项目管理和变革管理的过程。
 
资源评价:绩效技术是一种解决问题的工程学思想与方法,与教学设计在解决教学问题中的思路在很大程度上是相似的。绩效技术目前主要应用于企业组织领域,有向教学领域发展的趋势,是教育技术研究的一个新热点。本文作者梁林梅的博士论文主要探讨了绩效技术,是国内对绩效技术最有深入研究的研究者之一。本文介绍了绩效技术在应用过程中遇到的三个根本障碍,即会不会用、想不想用、能不能用。针对这三个障碍,作者结合Gayeski博士的研究与组织变革理论,提出了八条建议:要使用容易沟通的语言;寻求最佳时机;取得高层管理者的认同;正视现状;进行跨职能团队合作;理解组织业务的相关知识;行动起来;进行项目变革管理。这篇文章对于我们了解绩效技术、在组织中应用绩效技术、在教学中应用绩效技术有很大的帮助。

[教学资源]绩效技术的应用分析与建议相关推荐