浅谈施工企业施工阶段全过程成本控制论文
摘要：施工企业的主要成本发生在工程施工阶段，如何在施工阶段对成本进行控制是影响施工企业利润的关键。文章在研究施工企业成本控制的基础上，指出传统施工阶段成本控制的特点和不足。提出企业在工程施工阶段实施全过程成本控制，从整体而非局部、从动态而非静态、从主动而非被动的对施工成本进行控制。
关键词：成本控制;工程造价;全过程管理
0引言
随着我国建筑业的不断发展，建筑业已成为国民经济中的支柱产业。目前我国建筑市场处于全面竞争时期，外部市场透明度非常高，施工企业利润空间已经很小。企业想要创造效益，必须从内部挖潜增效，提高自身的内部竞争力。因此，在工程施工阶段进行全过程的成本控制是对施工企业成本控制的加强，是增加施工企业效益的有效方法。
1施工阶段全过程成本控制的意义
《建设工程项目管理》一书中指出，工程项目可以分为两个阶段：决策阶段和实施阶段(设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段)。其中实施阶段中的施工阶段对于施工企业来说是最关键阶段，它是施工企业主要成本发生阶段。它是指在工程开工至竣工的整个施工期间。施工企业传统的成本控制方法往往是在项目竣工验收时期对各类成本的累加汇总。这个方法的特点是易于操作，不易遗漏。但是它比较粗犷，属于被动控制。是对已经发生的成本的反映。对于施工过程中的资源浪费往往要到最后结算才能发现。
如今的工程项目趋向于采用EPC、CM等模式的承包模式。旨在缩短建设周期，降低工程风险和提高资金效益。但是也给工程的成本控制带来了挑战，这些模式不像传统模式那样有明确的具体的设计施工方案，有的只是项目方案和目标。因为没有明确的施工图纸，施工企业如果采用传统的成本控制方法将无所是从。在工程施工阶段，可能会出现成本失控的风险。然而采用全过程的成本控制就很好的解决了这个问题。全过程的成本控制是主动的而非被动的控制方法。在EPC、CM模式下，通过施工前就围绕项目目标进行深化设计，将抽象的项目目标分解成小的实际的任务目标，然后再对这些实际的目标进行逐一的成本控制，以点到面达到最后的工程全面控制。这样的成本管理就不会出现大的纰漏，而且在小目标的控制中可以随时调整修正，减少偏差浪费。同时，运用全过程成本控制方法可以对工程的变更和修改有全面的了解，有利于工程索赔，为企业减少不必要的支出和增加效益。
2施工企业施工阶段全过程成本控制的实施
施工企业全过程成本控制与传统成本控制方法的区别就在于全过程控制是覆盖整个施工阶段的成本管理。包括：前期图纸的深化设计、施工方案的比选、招投标的.分析控制、合同的研究与工程过程中的变更、索赔和竣工结算等。
2.1前期图纸的深化设计
随着建筑工程的发展，工程设计阶段的时间被一再压缩。工程趋向于边设计、边施工的状态。施工企业拿到的不再是详细的施工图纸，而是一个概算的、示意的图纸。对于施工企业来说，从示意图、计算图到最终施工图之间有着很多增加效益的潜能。这是由于工程项目的自身特点和我国现行设计机制所造成的。根据数据经验显示，工程的初步设计阶段对工程造价的影响约为20%，工程的技术设计阶段对工程造价影响约为40%，工程的施工图设计准备阶段对工程造价影响约为25%。深化设计就是在施工图设计准备阶段对工程造价影响的25%里进行挖潜。一般工程项目投资庞大，资金密集，所以企业增效的潜能还是很大的。施工企业在进行深化设计时，做到基本遵从设计意图和计算书，同时凭借企业经验和施工定额考虑材料、人工、机械的合理安排和运用，从而达到减少成本的目的。施工企业如果拥有了深化设计的能力，不仅能额外的增加深化设计的管理费用，还能在前期的施工过程中对施工成本尽早进行控制。深化设计的能力也是施工企业核心竞争力的体现。
2.2施工方案的比选
有效的施工成本控制不仅仅是能进行施工图深化设计，还需要注意经济与技术相结合。施工企业应从组织结构、技术、经济等多方面采取措施。包括明确项目组织结构，明确成本控制的责任者;严格审查监督施工组织设计、施工方案的编制和实施，深入研究节约成本的可能性。在施工过程中编制全面的，系统的施工计划。通过技术比较、经济分析和效果评价，处理技术先进和经济合理之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。最终选出先进适用、安全可靠、经济合理的施工方案。
2.3招投标的分析
控制工程项目的招投标工作分散于工程设计阶段和施工阶段中。对于施工阶段中的招投标，在招投标开始前应该仔细调研熟悉工程情况，认真分析工程成本组成。并按照企业的实际情况实行相应的策略。现今我国采用工程量清单的计价规则，这就更要摸清清单中综合单价所包括的内容。避免在投标时出现少报漏报的现象。由于资金拥有时间价值，施工企业可以将清单与施工企业自身的施工定额对比后挖掘工程的赢利点、保本点，甚至亏损点。然后采取相应的措施，通过不平衡报价法等方法对这些部分进行调整。使资金利用达到最优。对于可以提供建议方案的招标则可以通过施工方案的比选来修改原设计方案，使方案有利于企业的效益和易于中标的方向发展。对于明显低于成本的招标，则尽早选择放弃。避免投入不必要的人力与财力。
2.4合同的研究与工程过程中的变更、索赔
施工合同是施工企业控制项目成本的根本，施工企业一定要认真对其进行研究。考察施工投标阶段是不是有所失误，是不是影响了企业的原定目标。然后重新调整项目目标并将目标落实到项目基层。合同交底是合同管理的一个重要环节。企业要向项目负责人进行合同交底，项目负责人则要向项目相关人员交底。对合同中的主要条款内容，各种规定及要求，管理程序进行学习和了解。从而明确各自的合同责任，工作范围，保证合同顺利执行。避免产生不熟悉合同条款而引发的目标偏差，最终通过额外投入成本来弥补缺失，造成成本浪费。
工程内容的频繁变更是工程项目合同的特点之一，这是由于工程项目建设的多变性和不确定性造成的。在施工过程中的施工企业要有计划的核对合同实施情况。将计划目标与实际情况进行比较，找出两者之间的偏差，然后采取纠偏措施来修正偏差。需要注意的是，纠偏措施的选择也应遵循经济适用的原则。纠偏措施可以通过挣得值法、网络图法、价值工程法等方法来进行选择。目的是选择能够用最小的成本完成纠偏的目标。对于工程过程中的合同变更施工企业可以进行工程索赔。工程索赔对于施工企业成本控制来说十分重要。施工企业在处理工程索赔时一定要认真、仔细。因为工程索赔可以减少企业的损失，甚至能增加企业的利润，为企业带来额外的利益。
2.5竣工结算
竣工结算不单单是竣工时对数据的累加。对于大型项目，施工企业应要求项目体实行内部分段结算。控制每个阶段的施工成本并对后续施工进行调整改进。对于处于各个阶段中的变更索赔和预付款抵扣及时结清。最后将各阶段的结算价汇总。在这过程中，要密切注意法律法规引起的价格调整对工程结算的影响。因为这也是一笔不小的利润。最后，施工企业还要注意施工保修阶段保修金的使用和结余情况，妥善回收工程尾款。
3具体实施过程中应注意的问题和对策
本文通过一些工程案例，来说明实施全过程成本控制中的问题及其对策。
3.1技术与经济分离问题及其对策
施工阶段全过程成本控制实施过程中对技术与经济结合要求很高，彼此之间要相辅相成。例如我公司承接的某港资工程建设项目。业主方沿用英制管理模式，对于项目的管线敷设只提供大致的示意图和原理图，没有具体的施工图纸。港方要求施工企业配备专门的技术力量进行施工图纸深化，然后对审定的图纸进行报价。这对我国施工企业是一个挑战，因为我国目前施工企业部门分工明确，经营科主管经济，技术科、工程科主管技术。各科室部门之间联系很少，往往各自为战，技术与经济相分离。经营部门在招投标时一昧追求低价中标，在报价时不考虑实际技术的可行性;而技术部门在编制制定施工方案时也忽略项目的施工成本。为了顺利完成这个工程，我公司在处理这个问题时积极打破原有部门格局，将企业现有资源整合，以项目经理为核心、原项目班子为基础，抽掉一部分经营科和技术科的骨干到项目班子中。组建深化设计小组在施工图深化设计，施工方案选择时群策群力，相互配合，利用各自专业知识仔细论证。通过这一举措，企业仅仅将安装工程中公用支架代替专业支架这一方面就节约成本10多万。并且使管线敷设得更合理、美观。我公司的深化设计能力得到了业主的肯定，额外支付了15万的深化设计费用。使企业降低成本的同时增加了收益。
3.2缺乏企业定额的问题及对策
全过程成本控制中，企业定额十分重要。但是当前施工企业在招投标阶段参考的多是国家预算定额而不是企业定额。施工定额是企业按照自身经验和条件所制定的工程指导价。它比预算定额来得更加精确、更加仔细、更能反映企业的实际施工能力。运用企业定额，施工企业对工程成本控制就能有的放矢，成本偏差比使用预算定额更小。但是如今施工企业多采用总分包管理模式，劳务基本分包。这样企业的项目管理人员就不能得到工人实际生产情况，无法对这些情况进行汇总分析，也就无法得到企业定额。那么施工企业就要另辟蹊径，可以通过从已竣工的工程项目入手，认真仔细的分析成本数据，通过比较，逐步缩小成本范围来得出企业可以实际接受的施工定额。从而加强施工企业的核心竞争力。例如在某项目某单项的成本分析中，劳务分包报上来的造价是：人工1320工，人工综合单价85元，总计112200元。。如按预算定额结算，2010年的人工综合单价为83元。该分包按预算定额结算价为109560元。乍看之下，没什么问题。但是在比较了已完成的同类型的单项的数据后就发现了问题。通过项目体人员在经营科的查询比较后发现：相近时间里类似项目人工综合单价平均只要55元。如此算来，结算价应为72600元，两者相差36960元。最终，该分包以55元价格结算。我公司运用企业定额节约了人工成本36960元。由此可见，施工企业的施工定额对于控制成本是十分重要的，施工企业应建全建好施工定额。
3.3合同分散管理的问题及对策
在我国，大多数合同管理还处于传统的分散管理。施工过程中各个阶段的合同管理是割裂的、相互独立的。例如，经营部门只关心合同经济部分而技术部门则只关心合同技术部分。相互没有关联，更没有独立的合同管理部门从始而终的跟踪管理合同。同时，施工企业对于工程施工中的大量合同变更往往反映不够及时，错过了很多可以索赔的机会。对于这些问题，我公司设立了专门的合同管理部门，并推广运用了合同管理软件来动态的管理工程合同。合同管理部门从合同谈判、订立到合同的履行、终止进行全程监控。及时发现合同变更，迅速通知企业各部门作出相应调整。如某项目的原甲供材料在实际施工中，由于种种原因业主希望通过我公司采购。合同管理部门在知悉这一情况后，马上要求签订工程补充合同。将此材料纳入企业管理中，对业主介绍的供货商进行摸底和询价，发现该供应商设备不符设计要求。
在将原委告知业主后，决定不予采纳。业主最终选择了我公司合格供应商名录中一家供货商进行订货。通过及时的、全过程的合同管理使公司减少了采购风险和供货商管理成本。
4结语
目前市场竞争日趋激烈，施工企业要不断加强工程成本管理来加强自身的内部竞争力。施工阶段全过程成本控制是对施工成本的全面管理、主动管理和动态管理。在保证工程顺利进行的同时，节约成本，增加经济效益。我国施工阶段全过程造价控制还处在发展的初级阶段。施工企业应在不断实践中完善全过程成本管理体系。
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