我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择

时间：2023-03-09 08:26:36 国际经济与贸易毕业论文我要投稿

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　　【摘要】：

我国企业跨国公司战略下的专业化与多角化策略的选择

　　本文以联想成功收购IBM PC为引题，通过对各知名跨国公司及我国大型企业集团的案例分析，分阶段讨论了专业化战略与多角化战略各自的优劣势，并进一步深层剖析了我国企业在跨国公司战略下在进行专业化与多角化选择时必须考虑的相关因素，以及多角化战略下对于业务领域的选择问题。最终得出结论：只要能正确把握企业的核心竞争力，进行理性的选择，无论是专业化还是多角化都可以为我国企业跨国发展战略服务。

　　【关键词】：跨国公司、我国大型企业集团、经营领域战略、多角化战略、专业化战略、核心竞争力

　　【正文】：

　　一、引题

　　2004年12月8日，联想集团正式宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。这是中国IT行业在海外最大的一场投资，至此，联想集团将成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC。而引来诸多目光的背后，自然会引发许多的争议。在PC业务已逐渐步入行业发展成熟期的今天。联想为什么巨资买入IBM负盈利的业务，而不是投资于其他看似前景更好的领域呢?同样，不知是巧合还是作为中国最成功的商业领袖之一所具有同样前瞻性的眼光，TCL在收购汤姆逊电器和阿尔卡特手机业务后挥戟西进，然而他同样要为这两家欧洲知名品牌的业务亏损预先买单。到底是成熟冷静地战略选择还是一时脑热的商业做秀?到底是国内竞争力萎缩的无奈转向还是企业发展的必然选择?这里我们就有必要对跨国经营战略下的专业化与多角化策略加以深层的探讨，以求得联想等大型企业集团并购举措的真实意图。

　　二、跨国公司在专业化与多角化的经营领域战略

　　首先，所谓跨国公司通常是指以母国为基地，通过对外直接投资，在两个或更多的国家建立子公司或分支机构，从事国际化生产或经营的企业。跨国公司也可以说是母公司，子公司及附属企业众多企业的联合，因而它的经营领域通常比单体企业更为广泛。但是，作为跨国公司整体的经营领域，并非就是下属企业原有经营领域的简单叠加，而是要从跨国公司的整体利益出发，或是对各成员企业原有经营领域进行整合，专注于某一单一领域经营发展;或是在坚守主业的同时，保留并进一步发展成员企业的其他经营领域，甚至利用跨国公司的集团资源优势积极进入新兴领域谋求整个企业集团新的更大的发展。这等等一系列选择其实就是多角化与专业化跨国公司经营领域战略的选择问题。

　　而近年来大型企业集团跨国发展战略下的多角化与专业化策略选择之争更是成为管理层、理论界的争论热点。从本质上讲，多角化与专业化战略选择的实质是跨国公司经营领域战略的选择问题，以多角化与专业化选择为首要问题的跨国公司经营领域战略无疑是企业战略中最核心的内容。

　　之所以跨国公司多角化与专业化经营领域战略的选择问题如此受人关注。首先是因为跨国公司一般都有较大的规模和较强的实力，因此它们往往对一个地区、一个行业乃至一个国家都有着举足轻重的作用。这样的公司在发展战略上的任何决策无疑都会是引人瞩目的。其次，国外特别是发达国家的跨国公司大都经历了几十年乃至上百年的规范发展，并逐渐形成了一套完整而科学的自主成长机制。它们尤其注重战略规划的制定，如确定集团的经营领域、产业发展方向和成长方式等。这些都为跨国公司集团的健康发展在宏观上把握住了正确方向。但我国的大多数企业并未真正经受过市场洗礼。多数企业始终没有形成一套自主成长机制。在我国确立了市场经济体制后，面对突然而来的企业发展的自主权，不少企业呈现出盲目的扩张行为，贸然进入新产业，因拓展业务不当，缺乏成长道路的科学制定和战略选择而陷入困境。可以说跨国发展战略的制定，特别是对专业化与多角化经营领域战略的选择，已成为我国企业要想跻身大型跨国公司行列首先而且必须要解决的问题。

　　那么什么是多角化呢?多角化又称多元化，是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多角化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。一般而言，多角化战略比专业化战略对企业核心竞争力的要求更高，战略实施的难度也更大。但多角化战略比专业化战略在分散市场风险、逃避主业萎缩、充分利用企业闲置资源和推动企业快速成长上似乎更有优势。

　　从分散市场风险角度上看，多角化战略就是通过业务组合来避免某一单一业务出现危机而对整个跨国公司集团造成毁灭性的打击。如日本的三菱重工，原来经营造船业。六十年代逐步开展多角化经营，先后进入汽车、飞机制造、建筑机械、电器设备制造等行业，从而成功的分散了由于石油危机发生后世界造船业不景气带来的市场风险。这正应验了那句俗话“不要把所有鸡蛋放在一个篮子里”。

　　又如在逃避主业萎缩和企业经营战略转移上，多角化也是一个非常好的选择。美国的菲利普•莫里斯公司就是一个典型案例。该公司在1957年以前的110年间主要生产烟草产品，在世界烟草市场位居首位。50年代美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业已进入衰退期，在这种情况下，莫里斯公司于1957年开始通过一系列扩张先后进入了包装业、啤酒业、饮料业、食品业。到1990年食品销售已占公司销售总额的51%，高于烟草所占比重10个百分点。可以说此时莫里斯公司已成功的避开了烟草行业的衰退，公司得到了新生。可见当一个跨国公司集团从事的现有行业处以衰退阶段时，多角化战略往往可使企业避开衰退、获得新生。

　　当然多角化也不是万能的，如果不加分析地盲目实施，反而会陷入多角化经营的陷阱——丧失核心竞争能力、资金短缺、协调困难，以及财务失控。例如一直被视为多角化战略成功典范的通用电器公司近年来却反其道而行之，在全力收缩战线，将其原来下属的上百个业务公司整编为目前的十四个业务集团，将公司的战略重点从“过度多元化”向“整合多元化”战略迅速转移。以专业化经营为指导思想，对公司多元化业务进行重新组合，把公司的主要资源聚集于未来产业和利润的增长点上。心无旁骛地专注于前景看好，利润颇丰的动力设备、飞机发动机或是医疗器械上。以避免专业化资源的分散与浪费，立足自身熟悉并有优势的领域，做大做强，便是专业化显而易见的优势了。

　　三、我国实施跨国公司战略下对于专业化与多角化策略的理性选择

　　(一)当前我国大型企业集团专业化与多角化战略的选择

　　如果我们对当前国内外企业集团对专业化与多角化战略的选择做一番简单的研究，我们不难发现这样两种趋势。即国外特别是发达国家的大型跨国公司自八十年代以来多钟情于专业化发展道路，非常审慎的选择多角化的发展战略。如美国的可口可乐公司历经百年发展仍然专注于饮料行业;德国的奔驰汽车公司将下属的电器业务集团和航空航天业务集团与母公司脱钩并与美国克莱斯勒汽车公司合并，走强强联合的专业化发展道路。与之相反，我国的大型企业集团近年来则非常普遍的接受了多角化战略，并以此战略思路来规划企业集团的投资组合和新增业务。像百货集团组建房地产公司、铜业集团大力进军旅游行业、软件开发公司欲在保健品市场上一展身手等的多角化经营现象在我国已是屡见不鲜了。

　　但与当前我国大型企业集团积极选择多角化战略的热情相比，现实却是无情的。经权威统计表明：除了个别成功的例子，从整体而言，我国企业多角化经营的业绩远不如人意，就以我国的明星企业——上市公司为样本来考察。(如表1)该表是沪深股市435家上市公司1993年至1996年净资产收益率的分类统计的结果。从此表我们可以明显地看出无论沪市还是深市整体而言，从事多角化经营的上市公司经营业绩明显不如专业化经营的上市公司。另据广发证券发展研究中心陈晓舜等人的研究统计显示，以深市进行了资产重组的上市公司为样本，进行多角化重组的公司，其净利润98年全年平均跌幅为―53.8%，这表明上市公司资产重组中，试图进行多角化经营的公司的平均净利润不但没有上升，反而下降了。

　　面对这些现实，再考虑到亚洲金融危机中韩国大型跨国公司多角化经营惨痛失败的案例，又有不少人将我国企业多角化经营业绩不佳归咎于多角化战略本身有问题，认为多角化战略不如专业化战略。

　　这种观点显然也是片面的，原因很简单既然多角化与专业化都是跨国公司的战略选择，就不应存在谁对谁错、谁好谁坏的问题。当我们大谈多角化经营失败的例子时，我们不应忘记选择多角化战略成功的案例也不乏其数，美国的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通过多角化经营而成为国际著名跨国企业集团，就连我国的海尔集团、春兰集团都是在多角化战略的指导思想上实现了企业集团的迅速壮大。可见两种战略无论在国际还是国内均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题关键不在多角化与专业化战略本身，而在于跨国公司是否选择到了一个适宜于自身发展的经营领域战略。

　　(二)我国企业在跨国专业化与多角化策略选择时，应考虑的重要因素

　　对多角化与专业化战略的理性选择，是指在全面考虑企业资源、行业性质等客观现实的条件下，对多角化与专业化战略进行取舍的科学决策过程。在分析我国企业在跨国经营专业化与多角化策略选择的理性决策过程中要提到核心竞争力这一概念。所谓核心竞争力是指：企业所拥有的独特性的获取利润、谋求生存、持续发展的能力，大致涵盖资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势等，企业准确把握自身发展的核心竞争力成为多角化与专业化战略理性选择的最为关键的一步。

　　首先来看企业的核心竞争力，尽管本文所说的跨国企业集团其人力、物力、财力等已远远超过一般企业。但在实施多角化战略过程中这些资源是否已经充分还有待客观的分析。这是对多角化与专业化战略进行理性选择的第一步。分析的关键是要客观，不能凭一时的头脑发热妄下结论。可我国确有不少企业集团在资产规模仅仅只有几亿或十几亿(当然与一般企业相比规模已不算小)时，就雄心勃勃的要搞大型综合性跨国公司，甚至要向国外大型综合跨国公司看齐。但要知道与我们相邻的日本只有当跨国公司的总资产达到400-1000亿美元，才有资格称作综合性跨国公司。像这种不自量力的战略选择，必然会在战略实施过程中尝到苦果。

　　进一步来讲，即使企业集团有足够的资源可供进行多角化经营，那也未必应该让这类企业集团都选择多角化战略。还必须考虑这类企业集团所处行业的基本性质。一些行业如汽车、飞机制造业，由于其技术结构呈收敛型(也称树状结构，指其是由众多的不同种类技术组合而成)，所以天生适合专业化经营，像美国的通用汽车公司虽然位列1999年“世界五百强”之首，其企业资源不可谓不丰富，但九十年代以来，其汽车及零部件(包括民用和军用)销售额占公司全年销售总额的比重始终维持在百分之九十左右，剩余的销售收入大部分也来自于与汽车销售直接相关的金融服务上。这就是一个专业化经营成功的典范，而且是发生在世界最大的跨国公司身上。同样也有一些行业的技术结构呈发散型(指其产品技术可用于较多的产品之中)，这些行业的企业集团就适合多角化经营，如电器、化工行业等可以说是“天生”的适合多角化的行业。

　　当然仅从企业的核心竞争力、行业性质两方面静态的考虑一个跨国公司应该选择多角化还是专业化的发展战略显然是将问题过于简单化了。跨国公司在现实经营中所面临的发展战略的选择远比此要复杂得多。首先，企业的核心竞争力对一个跨国公司来说重要的不是企业的银行存款额、不是企业设备厂房的数目，也不是高学历人才所占比重等静态化的数据;而是由一个跨国公司的人力、财力、物力乃至人际关系、社会关系、企业资信等综合构筑而成的。它是一个跨国公司的经营管理能力、市场营销能力、技术创新能力、产品开发能力、资金调动能力、筹资融资能力等的综合，是企业资源动态化的表现。同样市场和任何一个行业也不是静止的，而是在不断的发展和变化。能力不同，处于不同行业和市场的跨国公司对多角化与专业化发展战略的选择也必定是不同的。为此我尝试着构建了一个“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型来帮助不同的跨国公司对多角化与专业化发展战略进行理性选择。

　　如图—1，该图以行业发展阶段为横坐标，依次为成长期、成熟期和衰退期;以企业的核心竞争力为纵坐标，箭头向上表示企业的核心竞争力处于上升阶段，箭头向下表示企业的核心竞争力处于下降阶段。由此整个坐标面被分成六个区域，各企业集团根据所处行业的不同发展阶段和自身核心竞争力的强弱被划分成六种不同类型。

　　①区域中的企业集团。所处行业为朝阳行业，有广阔的发展前景。尽管企业核心竞争力蒸蒸日上，企业资源相对丰富，但由于行业发展迅猛，市场竞争激烈，技术、产品更新周期较短，任何分心都有可能使整个企业集团丧失市场上的领先地位。因此全力进行专业化的发展是这类企业集团最佳的经营领域战略。近年来的电子信息产业就是最好的实例。如：年销售收入达三百亿美元的英特尔公司，其企业核心竞争力不容置疑，其所属的计算机芯片业更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速发展着，为了维持在这个蓬勃发展的市场上的霸主地位，英特尔公司不敢有半点分心，始终专注于电脑芯片行业。同样也是为了企业的长远发展，美国电报电话公司(AT﹠T)战略性的将公司一分为三，把不属于信息业的那部分资产从公司中剥离，从而使AT﹠T本身能够更加专心于公司的主营业务——信息业。芬兰的诺基亚公司成立100年来由原来的多角化经营企业集团转变为现在的全球性专业化电信公司，专业化战略的选择从中发挥了关键作用。因此①区域中的企业集团应将专业化战略作为第一选择，以充分发挥竞争优势，巩固并扩大企业集团在本行业中的领先地位。

　　②区域中的企业集团。所处行业已步入成熟期，市场容量进一步扩大的余地已经不大，但作为行业中的龙头企业，企业集团可以从该行业中稳定而长期的获取巨额收益。这里不妨重提联想并购。PC业务已越来越具有家庭产品及消费类电子产品的特征，步入了行业的成熟期，而联想的企业核心竞争力正在不断攀升，处于力求国际化的阶段。在以往数次多角化的尝试中，联想愈加的意识到应该回归专业化，求得更稳健的跨国发展之路，收购IBM PC业务正是应证了这一点。当然，对这类企业集团来说最好的经营领域战略就是突出主营业务，可是适时寻求多角化发展的机会也是可以考虑的。美国的可口可乐公司、英国的壳牌公司以及我国的海尔集团、康佳集团都属于这一区域中的企业集团。它们的一个共同点就是在突出主营业务的前提下，非常谨慎地寻求多角化发展机会。

　　③区域中的企业集团，往往在行业内部其企业实力如日中天，但行业本身的发展由于受到自然资源耗尽、比较优势变迁或是社会因素变化等的影响而遇到不可逾越的障碍。这类企业集团在经营领域战略的选择上应当有前瞻性的预见，尽管集团近期发展顺利，但要居安思危，在企业实力强盛之时就要未雨绸缪，积极选择多角化战略，通过自身强大的实力寻找新的成长空间。在多数情况下，这类企业集团并不退出现有行业，而是巩固地位。前面提到的美国的菲利普•莫里斯公司就是很好的实例。红塔集团在不放松卷烟生产的同时近年来平均每年从企业利润中拿出10亿元资金，进行多角化投资，累计对外投资达80多亿元，项目约60余个，涉及能源、交通、建材、机电、旅游、房地产、金融、保险、贸易等10余个行业。这也正是这种战略思想的体现。

　　④区域中的企业集团。这类企业集团面临着多角化与专业化的两难选择。一方面行业前景诱人，减少对这一集团核心业务的投入而分心进行多角化经营，可能使整个集团从此错过全面振兴的良机;如韩国的三星集团，原先以其电子产品著称于世，1994年以后，随着发达国家的电子技术跃上一个新台阶，国际市场上的电子产品价格大幅降低，三星电子产品的竞争力明显减弱。在这种背景下，三星集团于1996年增资15万亿韩元，但这笔资金并未投入于新一代电子技术开发;而是将增资中的大部分投资于新上马的汽车项目。这一决策使得三星电子从此一蹶不振，错过了近年来IT产业迅猛发展的机遇，更使整个集团的前景和竞争力也受到严重影响。但是在企业核心竞争力已成下降之势时，一味的进行专业化发展，一旦企业资源耗尽却未赢得市场竞争。整个企业集团也很可能因为核心业务的失败而整体陷入崩溃。因此这类企业集团如果通过加大投入有望提高自身的能力和地位，就应优先选择专业化战略，以求提高市场份额，与该行业共同成长;否则的话，企业集团就应该考虑多角化战略，寻找更适合自身成长的空间。

　　⑤区域中的企业集团与区域④中的企业集团在经营领域战略的选择上相类似，但应更偏重多角化战略。因为当某一行业进入成熟期，其市场往往已被少数强势企业所瓜分，其它能力不济的企业想扩大其所占有的市场份额的难度很大，原有单一的核心业务无法承载整个集团的进一步发展，而多角化战略很可能能加速这类企业集团的发展。

　　⑥区域中的企业集团。一方面所处行业已处于衰退阶段，另一方面其企业核心竞争力也在减弱。这类企业集团应尽早选择多角化战略，积极发展成员企业的其它业务甚至进入新行业从事经营活动，并逐步退出原行业，实现经营领域的战略性转移。而如果这类企业集团仍然坚持专业化发展道路，甚至是不及时的选择多角化战略都很可能会导致整个集团的“自然灭亡”。

　　按照“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型完成了企业集团对多角化与专业化战略的理性选择后，如果是选择专业化战略的企业集团，那么其经营领域战略选择已告完成，接下来的问题就是战略实施的问题，也就不属于本文讨论的范围了;而如果是选择了多角化战略的企业集团，则必需对多角化战略下的业务领域进行合理选择，才算是完整的完成了经营领域战略的理性选择。

　　(三)、多角化战略下的业务领域选择

　　如上所述，专业化与多角化战略的优劣并非绝对的，更不能成为跨国公司取舍专业化或多角化战略的依据。多角化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

　　当前，我国许多跨国公司多角化战略下的业务领域选择更多的是一种随机选择(甚至可以说是一种投机性选择)，而非理性选择。经常表现为：什么赚钱干什么，什么热门干什么。无限多角化、非相关多角化非常普遍，这正是多角化战略中的大忌。我国企业集团多角化经营业绩不佳也与此有密切关系。曾经显赫一时的巨人集团，在公司鼎盛之时盲目进入房地产和保健品行业推行多角化战略，最终一败涂地。八十年代电视机行业龙头老大之一的石家庄环宇集团，为求企业迅速壮大，于90年初筹资上亿元，进入与电视机生产并无密切联系的包装、空调器生产等几个行业，结果，不但新项目投资失败，就连原来的核心业务电视机生产也因资金技术保障不力而被挤出市场。这些都是因为多角化战略下的业务领域选择不当造成的。尽管目前理论界对具体的多角化战略下的业务选择方法还存有争议。但有一点得到普遍公认的就是多角化战略必须要以企业的核心能力为轴心来选择多角化经营的生长点，走相关多角化发展的道路。当然这里所谓相关多角化中的相关二字过于抽象，我们不妨对其加以具体化。

　　首先，据研究表明：在每种业务领域内，都有某些关键的成功因素，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其成功的关键因素，而对运输业来说，运输能力、交货时间、安全性、运输成本是成功的关键因素。一般来说不同业务领域有着不同的关键成功因素。再说这里的企业核心能力，其实就是本文先前提到的企业核心竞争力在更高程度上的提炼。准确的说企业核心能力就是企业获取、配置资源，形成并保持竞争优势的能力。

　　它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使企业各环节处于协调统一高效运转的能力。当一个选择了多角化战略的企业集团决定其业务领域时，应首先考虑集团的核心能力中是否已具备了在该业务领域取得成功的关键因素。

　　例如：世界著名的可口可乐公司曾在80年代想凭借其对顾客认知的把握、营销和商标管理经验以及其高超的分销能力将其业务活动扩展至葡萄酒的生产和销售领域。然而公司很快便意识到其缺乏一项关键的成功因素，即上等的葡萄酒酿制技术，如果公司贸然进入该业务领域很难取得成功，所以只有放弃。我想以“通用电器公司模式”为原型并经过相应的变形来对该案例进行一定程度上的定量分析。首先以可口可乐公司所具有的葡萄酒生产和销售领域的关键成功因素为基本项目进行打分(打分标准、方式与“通用电器公司模式”相同)，然后根据这些关键成功因素重要性的大小确定权数的大小，计算出加权值。最后将加权值累计起来，得出企业核心能力与该业务领域成功因素的匹配分值。如表2可口可乐公司进入葡萄酒的生产和销售领域的匹配分值最后为2.45分。(小于3分)这说明可口可乐公司不适合进入葡萄酒的生产和销售领域。一般而言，选择匹配分值越高的业务领域进行多角化发展，其成功的可能性越大;反之，则不容易成功。

　　将这种分析方法推广到我国的企业集团。就以海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域和昆百大集团拓展房地产业务为例进行分析。海尔集团原是一个冰箱生产企业，在市场上有较高的知名度，有一条通畅的分销渠道，企业资金雄厚。最重要的是由于技术上的相关性，海尔集团已经掌握了相当部分的生产空调、洗衣机所需技术(如表3)。房地产行业的最关键的成功因素是企业的资金实力、基建常识和物业管理能力，此外企业的业内知名度也直接影响到房屋的销售。昆百大集团通过发行股票募集到了大量资金，因此在资金方面没有大的问题，但作为一个大型零售商业企业，昆百大集团几乎没有基建常识和物业管理能力。尽管作为商业企业，昆百大集团在当地有较高的知名度，但作为房地产企业的昆百大集团还不为市场熟悉，因此昆百大集团的业内知名度不高(如表4)。我们进行定量分析如下：

　　从表3可以看出海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域的匹配分值高达4.25分，这样的多角化发展较容易获得成功。事实也证明海尔集团拓展空调、洗衣机业务获得了极大的成功。

　　而昆百大集团因其非核心业务(特别是房地产业务中的新纪元大厦项目)经营状况不佳，在99年中报中已出现每股0.0949元的净亏损。这与我们通过分析得出的昆百大集团不适宜进入房地产业的结论是相符的(如表4)。用这种匹配分析法我们还可以得出昆百大集团非常适宜进入便民连锁店行业的结论。

　　当然这种企业核心能力与业务领域关键成功因素匹配分析法只是一种初步的尝试。尽管从根本上是想用一种科学、客观的方法来对多角化战略下业务领域进行选择，但在业务关键成功因素、评分和权数的确定上都带有很大主观性。所以还有待于进一步的发展和完善。

　　如今，无论联想还是TCL，无论是走出去还是留下来，世界经济的高度融合与市场竞争的全球化，正促使中国的企业思考与以往在相对封闭的经济环境下所截然不同的战略问题。而在无处不在的全球化竞争压力下的中国企业在专业化和多角化经营策略上的选择是一种自然法则，只不过将专业化和多角化这一命题放在中国公司跨国经营的背景下更具有示范效应，并必将为尚未走出去或在国内已无法施展拳脚的企业所比照、模仿、吸收或屏弃。

　　《财富》论坛“全球500强”上海年会里国际大型企业集团首席执行官们的种种风采我至今无法忘怀，因为这一个个儒雅的首席执行官们所代表的是其身后一个个富可敌国的大型跨国公司，他们是世界经济命脉的掌握者。我在全文所论述的是我国企业跨国公司战略下对多角化与专业化经营领域战略的理性选择，但无论最后选择结果是多角化战略还是专业化战略，最根本的目的就是希望我国大型企业集团能够健康、快速的发展，让我们中国人牢牢掌握住自己的经济命脉，用我们中国人自己的智慧和双手去打造我们自己的“500强”跨国公司。

　　【参考文献】:

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