预算管理方法及内容体系的构建论文
1990年后，世界经济和信息技术的逐渐发展，企业逐渐趋向世界化，特别是金融危机的影响和全球经济不确定性以及突然前所未有的风险，在近几年来企业使用全面预算管理的方法来处理风险。在应用全面预算管理的过程中，渐渐的，人们也有了全新的想法，与此同时出现了基于战略导向的全面预算管理体系。这种手段可以把平衡计分卡进行引入进而应用，借此来解决预算和战略不配套的问题以便企业可以在新形势下开展正确全面预算。
一、预算管理内容体系的构建
（一）战略预算。依据公司的战略来设计全面预算，凭此来保证施行公司战略所需要的资源。这是企业战略预算的主要内容。战略预算的制作和开展要依据企业绩效的大幅增长，依据可达成期望值和绩效目标来制定战略行动的方案。战略预算能够有效改变全面预算的资本支出方式并能直接支持战略的执行，它的内容包括开拓新市场、开发新产品、竞争能力、创新经营模式等企业长远发展必须资源的预算。
（二）经营预算。经营预算的编制需要组合各种预算信息，主要包括生产预算、销售预算、直接人工预算、直接材料预算、销售管理费用预算和间接费用预算等。企业日常经营预算中，要把各方面的预算信息包含在内，加大对这些预算信息的关注力度。营运预算里面通常包含这些预算信息，最后会体现在模拟损益表中。经营预算也为下一步的财务预算提供了数据支持。
（三）财务预算。完成经营预算编制的下一步就是模拟损益表的编制，制定了模拟损益表后，公司接下来就需要编制必要的财务预算来确认为支持组织的营运所必需的资产和资本。财务预算包括资本预算、现金预算、模拟资产负债表以及模拟现金流量表。
参考经营预算和战略预算有关数据是企业制定财务预算而形成的一种经营战略意义上的预算。财务预算的内容和传统的全面预算基本一致，都是根据企业长期市场预测和经营战略而指定的。这一步预算是总结公司在一段时间内的必要资本支出，减少公司在营运过程中出现资金断流的可能性。
二、预算管理方法体系的构建
（一）弹性预算。弹性预算法能为特定的产出水平确立一个基本的标准成本预算，在此基础上加上一个能反映不同产量水平下的成本行为的增量成本（产量关系）。弹性预算只调整变动成本，不调整固定成本。
（二）零基预算。为了能有效地避免之前预算中的无效因素继续存在，一部分公司开始采用零基预算。零基预算是指从零开始编制预算，完全不参考以前年度的预算，并且关注每一个预算指标在当期的合理性而不借助以前的经验。管理者必须深入调查其控制的各个领域以便于确定这些领域的成本合理性，保证零基预算得以充分的执行。这种方法一般在市场发生重大变动或者新的领导者上台的时候使用。
（三）滚动预算。滚动预算是在每期的期末删除已经过期的部分预算，再加上前一期的预算，这样能保证预算中包含的期间数保持固定不变，而且还可以根据营运环境的改变持续更新预算。滚动预算具有更强的相关性，而且能将一个复杂的过程分解成几个易于管理的步骤，但是它需要设立相关的预算调节人员，而且管理者每个月都要为下个月的预算做准备，比较耗费精力，管理者的投入是带有机会成本的。
（四）增量预算。增量预算是我国企业经常使用的一种预算方法，这种方法以以前年度的预算作为基础，借此来预测未来公司的销售额和营运环境。从上到下或者从下到上的调整前一年度的预算中的各个项目，这种方法的主要缺点是预算规模会逐年增大，负责预算的人员工作压力也会逐渐增大。使用这种预算方法会产生缺陷，很可能会使预算组织中的部分人士心理产生特权感。
三、战略导向全面预算的实施
（一）使用战略地图和平衡积分卡，将战略转化成具体的营运目标。战略地图有助于从全局认识组织的战略以及相关的优先权设定，帮助组织实际量度指标，以使组织能依据其战略实施绩效评估。
平衡计分卡按照企业不同的战略目标和战略的需求，仔细设计指标体系，这种方法在企业绩效评估方面起到了很大的改善效果，是一种有效的战略管理系统。这两种方法的结合使组织能够更加清楚地认识到公司的战略，紧紧围绕公司战略管理公司的运营。
（二）利用部门之间的协同效应，促使整个组织的行动与公司战略保持一致。协同效应使整体价值大于各部分价值之和。为了打破各个领域之间的条块分割状态，不能通过更换部门或者改变组织结构图来实现，而是必须用各个业务部门的战略优先级来取代正式的报告结构。在制定预算的时候，要充分考虑各部门之间的协同关系，促使各部门协同合作，最大化企业利益。
（三）公司战略融入到日常工作当中去。采用自下而上的交流取代自上而下的指令。这意味着每个员工都有一套清晰且符合公司战略的预期。平衡记分卡成为一种教育工具，解释了如何度量成功，但是这一功能可能需要更为正式的培训来支持。平衡薪酬将薪金和平衡记分卡指示相挂钩，常用语业务部门的绩效评估和非个人绩效的评估。公司各部门应加大对公司战略的宣传教育，明确本部门在实施公司战略中的定位，使每一个员工的工作都紧紧围绕公司的战略。
（四）将战略与预算编制相挂钩。通过将战略与预算编制相挂钩，使用自动化分拆工具，召开战略会议，开展战略学习，使战略成为一个持续的过程。以战略作为预算编制的起点，加大对战略的重视力度，将战略融入到预算的编制过程中。（五）强有力领导团队的带领。在实施战略导向全面预算的时候，要进行强有力的团队领导带领，动员群众，进行治理及优化战略管理系统，推动组织改革。管理层要积极地进行参与，相比于平衡计分卡本身，管理层的作用更倾向于鼓励企业的员工，给公司的发展提供动力。使公司的各个部门、各个员工紧紧团结在一起，促进公司更好、更快、稳的发展。
四、战略导向预算管理调控
（一）预算信息反馈系统的.构建
1、确立各级的责任中心。各级的责任中心具体包含投资中心、利润中心、收入中心和成本中心。在公司的日常经营生产过程中，要明确这些责任中心，这不但有助于公司战略导向全面预算的开展，更有助于公司进行准确的绩效考核。
2、实施责任会计。责任会计与传统的财务会计相比较，不仅仅是要求核算产品财务账，更对公司的内部经济责任制度方面提出了更高的要求，根据责任的归属，将集体的任务分配到各个部分，制定相关责任指标并加以明确，把具体责任落实到相关部门。在具体实施方面，应该按照企业既定指标统一进行监督、控制、考核。保证了核算的准确性，同时给企业相关决策提供支持。
3、建立集成信息管理系统。建立集团预算管理系统，与现有的业务管理系统相结合，实现预算管理的全过程管理以及预算信息的及时反馈。
（二）预算监控。每一个企业的预算在设计方案的时候都建立了各种指标，公司的管理层可以根据这些制定好的指标对企业既定业绩等目标的进展情况进行监控。把实际结果和预算目标进行对比，找出其中的差异，通过分析差异可以发现企业的发展是否偏离目标轨道。将组织的总预算分解至分部和部门的层次，这样组织的每一个层次均能得到评估。
（三）预算评估。一个合理的预算在员工绩效考核方面可以起到很大的作用，如果预算一旦制定完毕，企业的管理者就要承担预算的进展和维护等相关责任，同时还要尽最大的努力去完成属于自己的任务。这样不仅能起到模范带头作用，也能提高管理者的绩效考核能力，而过大的负差异或者是不利差异并不必然归咎于管理者管理不善，但是这也间接地说明了企业在某些业务上应该加大关注力度，借此来找出导致差异的主要原因。与此同理，有利差异也不能够完全说明企业的管理者或者负责人的工作做得非常出色，如果出现了过大的正差异或者是有利差异，可能说明在某一业务或领域出现错误。
（四）预算调整。每一个预算就算经过再详细的计算也都会存在不足之处，这时合理及时有效地预算调整就显得尤为重要。每执行一个企业的预算，在具体计划阶段，都要对预期指标和实际结果进行对比分析，明确具体的差异，然后再结合预算进行调整。如果差异过大的话还要对该差异进行重新检查，在有必要的时候还要对预算进行修订，避免出现脱离实际的情况。
五、基于战略导向的全面预算管理绩效考评
（一）四大原则。国资委发布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》明确地规定了在开展公司绩效评估工作时应该遵循的四大原则，即：发展性、效益性、客观性以及全面性原则。这四大原则能够在一定程度上保证基于战略导向的全面预算管理绩效考评的正规性、合理性。避免出现考评不具有准确性的问题。
（二）全面预算绩效考评体系。全面预算绩效考评体系的主要构成要素是考评指标、考评目标、考评内容等一些相关要素。这些要素中，考评目标是最重要的，是确保实现公司战略的重要条件，它把公司抽象的战略转化成相对现实的、具体的目标，给层级不同的管理者的决策提供必须支撑依据。考评内容主要包括了公司的财务状况、客户满意度、人才开发、发展创新能力、基础管理等。绩效考评通常包括组织整体考评、部门考评和员工个人考评。考评指标是对待考评部门或个人在某一方面进行考评，将抽象的目标具体化、形象化。
六、结论
基于战略导向的全面预算管理体系能够很好地改善企业的内部控制制度，这种体系能够把公司日常经济活动的决策目标完美对接到企业内部资源分配和市场宏观环境上面，然后通过严谨的实施得到实现。现阶段，这种方法以其计划、控制、激励、约束以及评价等等一些优越的特性在我国的大中型企业中得到了较为普遍的应用。
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