企业管理论文参考
随着全球经济一体化和知识经济的迅速发展，在日益激烈的国际市场竞争中，技术水平是现代企业竞争的物质基础。以创新为基础的技术优势不仅影响企业业务的变化，而且影响企业经营和竞争的总格局。近年来，发达国家企业在技术开发的选题、开发的方式、开发的策略和技术开发管理等方面出现了一些新变化。
一、注重产品开发技术与制造技术的相互依存与互补。
产品开发技术（提出构思、创造新技术的能力）和制造技术（大批量地制造品质优良、价格低廉的产品的能力）两者有效地相互依存，人人提高了现代企业的竞争能力，引起了发达国家企业的高度重视。发达国家的企业采取了多种手法来保持产品技术与创造技术的相互关联。例如，在钢铁行业，日本公司拥有雄厚的产品技术，同时也经常会发展新的制造技术并对产品技术进行改良。两种技术的关联可以突破企业、行业甚至于国界。在计算机领域，ＩＢＭ公司的电脑生产就是与几家公司联手合作，由莲花公司提高应用软件，微软公司编写操作系统，英特尔公司生产微处理器，这种情形经很常见的。例如在生产方面，日本东芝彩电的全部生产转移到中国进行；在研究与开发方面，丰田公司在美国进行研究与开发，并在美国设计全球销售的汽车的模型。美国一家生产普及型复印机的厂家，通过与日本富士公司合资办厂，实现技术的互补。
二、实行技术开发与转变经营方向的相结合。
企业技术开发与经营方向具有密切的关系。一般而言，技术开发会伴随新产品的出现。新产品的批量生产会导致企业业务结构的变化，特别是当这种新产品获得商业成功之后，企业经营范围往往会面临重大的调整。近年来，发达国家企业很重视企业的技术开发与转变经营方向的相结合。许多企业明确技术革新的基本目标，明确什么样的新产品比原有产品更便宜、更容易生产、更能迅速提供给顾客，及时通过技术革新和新产品开发使企业转换行业或转换市场，踏入新的经营领域。例如，日本兄弟工业公司和东京重机工业公司利用原技术基础，开发相关技术，大举进入打字机、电子打字机和印刷机行业，而在这之前这两家公司一直被视为缝纫机制造商。随着通信现代化和计算机的联网，松下电器产业株式会社推行了“Ａ―６１”计划。该计划促使松下公司的经营方向从“家电厂商松下”转变为“综合电子企业松下”。美国电话电报公司（ＡＴ＆Ｔ）２０世纪６０年代初还只是经营电讯业务的公司，现在经营已扩展到４８个产品和３９个行业，可以说：“从导弹到方便面”无所不包，近年它与日本公司合作生产电脑，同荷兰公司合作生产电话机，同德国公司合作生产船舶关键设备，同英国公司合作生产传真机，还同时与加拿大合作生产高级电信用纸。
三、技术转移的形式日益多样化和复杂化。
以前，某种技术一旦出现，人们并不着眼于把该技术以产出的形式在技术市场上转移。而是根据产品的需要，获得产品技术和制造技术的专利许可。但是，近年来，随着技术贸易收支的改善，技术像产品一样开始了市场贸易。技术被认为是能够在市场上销售的资源，尤其是以成套设备的制造技术为代表，往往以产品或技术知识的形式发生技术贸易。近年来，技术转移的形式日益多样化和复杂化。现在技术转移不单是支付专利权税，通过技术与财务的交换来吸收和引进技术，而是采取更多样的方式。它包括技术交流合同，通过资本参加和收购吸收技术，兴办技术互补的合资企业等多种形式。例如，ＡＴ＆Ｔ与日本ＮＥＣ达成相互交换技术的协议，ＡＴ＆Ｔ向ＮＥＣ提供计算机辅助设计技术，ＮＥＣ则向ＡＴ＆Ｔ提供计算机芯片技术等等；发达国家企业近年来兼并收购愈演愈烈。例如，松下电器公司在美国的子公司成功地兼并了美国摩托罗拉公司的电视部门，其中一个规模庞大的研究与开发实验室自然也就成为松下电器公司的海外技术研发机构。曾在微电子领域享有盛誉的西欧高技术企业ＡＣＴ公司、ＩＣＬ公司至今都已被日本三菱公司、藤津机械公司兼并。同时发达国家企业之间建立技术开发型国际合资企业，通过双方优势技术的互补性应用和发展，弥补自身技术弱点和不足。这种技术上的互补和融合可以超越任何一方单独的开发能力而获得技术组合优势。如ＡＴ＆Ｔ与飞利浦成立的合资企业中，ＡＴ＆Ｔ提供最先进的技术用来合作开发下一代数字程控设备，而飞利浦则提供其在生产工艺和市场方面的优势资源。另外，法国的普尔公司、英国的国际计算机公司和德国的西门子公司在慕尼黑建立了第五代电子计算机研制公司，以希望实现强强联合的一种技术突破。
四、加速技术开发的国际移动和国际合作。
近年来，随着通信输送技术的迅速发展，技术市场向全球化方向扩展。有以下三个因素助长了新技术的国际移动：
１、从全球角度看，顾客的价值观虽呈现多样化，但是，由于区域经济和区域市场的日益紧密联结，地区市场仍然呈现需求的相似性。这种同质市场的存在为新技术的国际移动提供了可能性。
２、为了适应地区市场需求相似性的特点，很多企业纷纷采取以国际市场为对象的新技术开发战略。例如，杜邦公司开发的新型塑料是从美国、欧洲、日本设立生产基地，向全世界进行行销。
３、现代新技术开发很多是以应用新材料为对象的，但是原材主要集中在发展中国家，需要者则集中在发达国家。这样，以原材料为基础的技术革新以及由此而生产的`新产品很难在一国国内完成从生产到消费的全过程。这就促使发达国家的企业考虑从生产到消费的物流周期，并以世界规模加速技术和信息的国际移动。
发达国家很多企业在技术开发之中正面向全球化方向扩展，许多企业纷纷采取以国际市场为对象的新技术开发战略。
五、加强技术竞争和技术协调的平稳。
近年来，随看技术竞争的日益加剧，发达国家企业都认识到拥有应付环境变化的各种能力是十分必要的。激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了新的要求：缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和开发一项新产品、新技术需要花费很高的代价，而且常常受到自身能力、信息不完全和消费者态度等因素的制约。随着技术的日益复杂化，开发的成本越来越高。如今开发新一代记忆芯片至少需要１０亿美元，研制一种新车费用通常高达２０亿美元。即使像大型的跨国企业也难以应付巨额投资开发费用。而且新产品开发上市成功率极低，以统计资料来看，仅为２％。在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作。有许多发达国家的著名企业都认识到任何一个公司都不能作为“技术孤岛”而生存，即使是世界上管理最好最成功的公司，如ＩＢＭ、通用电气等，也无法完全从内部获得他们所需要的所有技术。当今发达国家企业正逐步地跨越企业或行业本身的界限，与拥有不同技术的其它企业发展技术交流。当企业追求的技术在同业中难以寻求时，甚至会与竞争对手进行必要的技术合作。这些表明了发达国家企业认识到通过技术竞争和技术提携的相互平衡，彼此可以共存共荣，避免风险和实现技术互补。最近，发达国家企业技术提携和合作的事例很多。例如，波音公司与三菱重工结盟，共同研发波音７６７宽体民用客机；雷诺公司与马特拉公司合作开发和生产新型汽车；丰田公司与通用汽车公司联合开发汽油引擎车和下一代低公害车等。
六、企业技术开发管理与企业技术开发战略紧密联系。
发达国家企业技术管理各有特色，优秀企业技术开开管理的行动模式主要集中在三个方面：
１、加强老产品的技术管理。老产品技术管理的主要课题是加强产品和工艺的改善与改良，这是西方企业技术管理的主领域。例如，杜邦公司的研究机构把研究开发力的２／３放在现有产品上，以现有产品为对象产生的新技术超过了其它的技术革新生产的新产品。
２、加强开发活动的管理。开发活动管理是以研究成果管理为核心，把研究成果划分为不同的类型进行管理。
３、加强利用研究开发活动所取得的成果而开发的新产品的管理。这种管理属于技术开发的后期管理，是指开发生产系统、创建新的需求，构筑有效的市场营销体系的活动。发达国家企业加强这一管理的趋向表明企业在重视产品技术可行性的同时，又注重新产品的经济可行性。
发达国家企业技术开发战略常常采用以下四种方式：
１、以基础技术为核心的多角化战略。此战略是紧密围绕企业的基础技术和核心技术来发展新技术和新业务。杜邦公司经常采用该方式。
２、市场中心型战略。此战略是按照市场需求设定经营目标，其后为了达到该经营目标准备必要的经营资源。当企业经营资源不足，例如，技术水平和技术手段不足时，企业通常采用技术引进等技术吸收战略。这种战略把技术开发置身于企业总体战略中去考虑。
３、渐进式开发战略。此战略是企业非常坚实地一点一点地积累技术，当技术积累到一定程度后，企业以此为核心开发新业务。４、需求解决型战略。此战略是一种以解决尚未满足的潜在需求为着眼点的技术开发方式。通常需要营销部门和研究开发部门相互交流和合作才能获得成功。发达国家企业技术开发管理并非单纯的企业专业管理，发达国家企业通常的做法是把企业技术开发管理与企业技术开发战略紧密联系在一起。企业首先发掘市场，根据市场需求开发满足需求的产品，这些产品带来新的业务机会，企业由此实现业务发展和企业成长。
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