基于鱼骨图的进度管理问题分析论文
4.2. 基于鱼骨图的进度管理问题分析
经过焦点小组访谈后，对于B公司目前存在的进度管理问题进行了分析和归类。并从中得到一定的结论，目前公司在进度管理方面的问题主要可以分为四个大类：管理构架问题、计划安排问题、人员管理问题以及进度监控问题。
在每个大类中都存在着一些具体的问题所在，具体如下图 4—1：
4.2.1. 公司管理构架问题。
在访谈中发现。在目前的公司管理构架下，项目经理是主要对项目进行管理的角色。然而在实际施工中我们发现，项目经理往往同时承担着多个项目的管理，难以保证对每个项目的管理都做到及时有效。这一不足不仅仅发生在对进度的控制上，还有和用户、现场工程师以及普通施工人员的沟通。
项目经理一般会在一些关键节点上前往现场进行实地勘察，而不会一直都待在某一个项目现场。这样的现场进度管理方式容易出现管理漏洞，进度管理力度不足，同时容易忽视和遗漏了已经出现的问题。当问题处于萌芽阶段时没有被及时处理的话，问题往往会被放大。导致原本并不严重的进度问题，到真正关注到时已经成为拖延进度的顽疾。
作者在此考虑建议公司调整现场工程师的职责，提升其管理作用。由于现场工程师一般都会常驻于施工现场，这样可以及时的了解施工现场的具体情况。但当前的管理构架中现场工程师没有管理权限，无法根据实时的进度问题对项目计划进行调整和补救。而施工人员也不会主动向其反馈进度情况，不利于现场进度信息的收集。如果给予现场工程师一定的管理权限，负责归总和整理每天的工程进度情况，并及时汇报。这样可以解决目前公司对项目进度管理力度不足的问题，同时及时发现和处理问题，不至于使问题放大而造成进度影响。
提升现场工程师的管理权限的同时，公司也需要增加例会的频率。由于每个项目有各自的特点，而公司目前的许多中小项目中大多数工作的工期时间相对较短。这种情况下现在公司每周一次的项目例会往往会使项目问题并不能得到及时的处理。应该考虑根据实际项目情况增加例会的频率。可以根据实际工程量增加了一周两次，甚至对某些重点工程展开每天工作总结。
4.2.2.进度计划安排问题。
（一） 设置了过多的安全时间。
B公司在其弱电集成项目中使用的进度管理方式更加关注各个工序的完成，一般都以此来衡量项目的完成情况。所以说B公司目前主要是通过监控各个工序的完成情况来对整个项目的工期进行控制。这样的管理方式把各个工序作为单独的考核目标，而不是把项目看做一个整体。但我们知道在项目实施的过程中即使部分工序的完成情况良好，也不能表示整个项目可以提早完成。反而这样相对注重单个工序的完成情况会使项目负责人去增加工期的安全时间。这样来保证自己能够在实际的项目实施过程中取得较令人满意的结果。这样的安全时间往往会被浪费掉，而不是用来应对项目中会遇到的不确定因素上，从而减少项目进度风险。
对于常规工序，因为一般都会反复的进行，从而工程管理人员都积累了丰富的经验，因而工期的估计一般都会呈现标准的正态分布。
然而在实际项目实施过程中，通常会因为一些工作的特点或者实际环境和客观因素的制约使得项目活动的历时分布出现偏移，通常会使50%的时间比常规认识的时间要长，所以会使50%的时间节点出现在右半边。而在项目的计划制定时，工程负责人员在估计工期时，对工序的工作量进行衡量后，一般都会额外考虑一些不确定的因素，从而在制定工期时仍然会再增加一些安全时间进去，这样可以确保在施工时达到最满意的效果。虽然正常情况下工序按时完成和延期的.几率一般都是50%，但是在实际情况中，项目中的工序所需要的时间会因为项目实际的情况发生变化。所以一般情况下对于工序活动时间的预估时间总会相对加长然处于如图4—2所表示的区域中，而这些安全时间的长短一般会因人而异。
在每个工序被独立的估计出了活动时间后（一般都会加入额外的安全时间），项目经理汇总并估计整个项目的进度计划。在这期间，项目经理也同样加入一些安全时间以确保项目可以按照计划顺利的进行，不去造成不必要的追赶进度的情况。这样又等于人为的增加了一次安全时间。这样一来整个项目的工期估计就会过长。虽然很有可能到最后看起来都可以相对安全的完成项目目标，但这样过多的安全时间其实也是不必要的，只会造成进度的拖沓和工期过长。
同时即便是给予了过长的估计时间，在实际工作中提前完成工作的情况反而很少发生。这之中存在着人为因素和一些利益因素。在这样的背景下即使在工期估计时给予了非常充分的时间，但往往会发现工作还是会出现前松后紧的现象。
工期一般不会提前完成。甚至因为一些意外的因素还会导致工期延误。
（二）需要避免资源冲突 。
弱电集成项目往往会涉及到众多系统的集成工作，如布线，广播，网络等等。
每个项目所需要的材料资源都会有所区别。而众多不同的材料是制约项目实施的一个条件。一般情况下供应商对项目会进行分批供货，然而在具体施工过程中，各个系统的线路都需要通过楼层中事先铺设好的线路桥架。而施工人员在工作过程中为了减少不必要的工作量；如反复掀开走廊的吊顶。都会把某个布线单元中所有系统的线路一次性通过线路桥架。这样的施工过程就需要各个系统资源都要到位以便工人一次性完成。这样就需要我们考虑工程项目实施过程中，材料的供货情况。以保证能满足施工需要。
其次，集成项目中各个系统都有自身的技术特点，系统的调试中不同的系统往往也需要不同专业的工程师，公司需要根据所涉及的系统技术的不同而重新分配协调人力。所以说在系统集成的过程中，人力的资源也是项目管理者需要考虑的问题之一，因为作为公司来说不会只有一个项目在施工中，在计划的制定中我们需要考虑公司是否可以对逻辑上的并行工作提供足够的人力资源，如果确实存在人力的不足，那么在制定计划时就应该错开并行工序，使得人力供给可以满足工序的需求，而不是因为人力不足使得工序被迫暂停。所以如何合理的安排人力资源也是项目管理者需要考虑的问题。
（三） 安排时间应对不确定因素。
在B公司承建的弱电集成项目的实施中，每个项目都会有一定的不确定事件发生，这些事情也是导致项目进度拖延的原因之一。所以我们需要安排一定的时间来应对这些不确定因素（1） 需求变更。
弱电集成项目由于有一定的技术性，使得大部分用户对整个弱电系统不是非常熟悉，这样可能使用户并不能很完善的提出自身的实际需求。这种情况下由于早期对于方案设计，环境考虑的不完善，或者有时候用户自身对需求的变更。这类情况会造成设计方案的变更，或者在工程进行中临时增加工作量，这样往往会影响工程进度计划，并造成成本的增加。如在弱电项目中初期对于线路铺设中的隐蔽工程或者端口位置的要求变更。这类变更有时也会造成一定程度的材料浪费和线路返工。
（2） 各专业的配合。
弱电集成项目大多会包涵例如：网络系统，广播系统，监控系统等等多个系统。在这样的多系统环境下，每个系统都会有一些自己的特点和需要他人配合的地方。如何有效的协调各方的利益关系，避免出现各专业间的相互影响以及扯皮的现象是在工程施工中需要注意的问题。否则很有可能在各个系统间发生预料之外的相互影响，以至于影响到整个施工进度。
（3） 突发的设备问题。
弱电集成项目包涵许多子系统，每个系统都有自己的一些特有设备，如电视系统有信号放大器，网络系统有路由器，交换机。布线用的线路检测工具等等，这一系列的设备同样都可能会发生问题。比如公司曾经就遇到，在电视系统中的放大器存在功率不足，或者在调试时发现设备有损坏不能正常工作等情况。
对于项目实施中的不确定因素我们是无法完全回避的，所以我们也需要设立一定的安全时间去应对这些不确定的因素。但在设置安全时间的同时需要避免人为的浪费。所以说如何合理、有效的利用安全时间也是我们需要考虑和加以改善的问题之一。
4.2.3. 人员管理问题 。
弱电集成项目往往是由多个系统组成的，那就会牵涉到多个供应商相互协作才能确保项目的完成，因此供应商，集成商，用户之间的协作影响着项目进度。
人员管理也变为了影响项目进度管理的一大因素。B 公司目前在项目进度计划的制定中还是会设置较多的安全时间，本意的想通过安全时间去处理可能发生的突发问题。然而实际情况中这些安全时间往往会被白白浪费掉。我们发现人员的问题就是其中的一环。
没有相关的进度考核时，工作人员往往会存在一些类似学生综合症的问题，即作为工作人员而言，其往往直到最后才会努力。在具体工程施工方面来看，我们就发现工程人员在制定计划时总会习惯性多留出一些安全时间。但是在实际的工程实施过程中一些需要消耗安全时间的不确定因素事件并不是一定会发生的，但根据人的行为习惯，当知道自己有比较充足的时间时往往就开始觉得可以放慢自己的脚步，没有必要一开始就全力以赴。等到时间快要到截止日期时才开始去抓紧时间，这样就会出现前松后紧的现象，使得原本充裕的时间被无端的浪费掉。
一旦在最后一段时间内发生意外情况，工期就会造成延误。同样的在没有一定的奖励制度下，基于人的惰性，一旦安排了时间从事一项工作，工人一般就会放慢节奏以便用掉所有的时间。而不会去保证高效率的进行工作。
同时当你自己因为个人原因浪费了安全时间后，工人就更加不会去主动的上报实时的工作进度，而公司在这方面的管理也存在一定的漏洞。出于知道项目经理一般只会在关键节点到现场了解情况，而现场的工程师又没有实际的管理权限时，实际的施工人员往往就不太愿意提前完成工作任务以及上报当前工作进度，而是等到最后才进行赶工，然后再汇报成果。这样就容易造成安全时间的浪费，同时会人为的掩盖掉项目进度出现的问题。当发现到了最后的时间并不能完成时，项目的进度就已经出现了拖延。而且问题在得不到及时处理的情况下会变得更加严重。
4.2.4. 进度监控的问题 。
进度监控问题也是B公司需要在进度管理方法中加以改善的一环。而B公司在对进度的监控管理方面的力度是不足的，往往会因为在进度监控中的疏漏造成项目实施中各种问题的积压，最终导致项目进度的拖延。
首先公司目前在进度监控管理中主要还是依靠项目例会以及有限的项目经理现场了解、问询来实现。这样被动的管理方式容易产生问题处理上的滞后现象。B公司目前需要的是建立一套流程来督促施工人员可以主动的，实时的上报项目进度情况。使得项目管理人员可以实时的了解项目真实的进展状况，只有在这种情况下才能及时的处理项目进度上出现的问题。使得项目进度计划可以良好的实行。其次，除了建立相关的流程来加强进度监控的力度外。B公司还应该及时建立一套针对项目进度的预警及应对措施的方案。这样可以在了解项目进度情况的同时评估项目进展情况，然后根据实际问题来执行相应的措施。
4.3. 本章小结 。
在前文对于B公司目前问题的阐述后，本章通过焦点小组访谈来对目前B公司所出现的项目进度问题进行挖掘，然后总结访谈得到的信息，从中找出项目进度问题的原因所在。然后通过鱼骨图来进行项目进度管理问题的分析。
通过分析，我们目前了解到B公司所面对的项目进度管理问题是多方面的。在公司管理架构中，发现因为管理权限分配的不合理，容易导致对项目进度的管理不及时，同时项目信息的沟通也存在滞后现象。在进度计划安排中，容易加入过多的安全时间，但这些安全时间并没有被合理利用与应对确定因素和确保工作按时完成上。同时在计划编制中不应该忽略项目资源的供给问题。人员管理的问题也是导致工作拖延的原因之一，需要增加一定的考核及激励制度。最后在进度的监控上B公司需要增加对进度的监控力度，并督促施工人员可以主动的汇报施工进度。同时在项目进度的预警和应对措施上，需要建立一套合理的方案。这样可以依据方案来判断项目进度情况。所以B公司需要通过优化自己公司的进度管理模式，以便尽可能的克服和解决这些容易导致项目进度拖延的问题。
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