成本管理论文范本

时间:2018-04-10 编辑:胡萍 手机版

  成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。以下是成本管理论文范本,欢迎阅读。

  成本管理论文范本1

  摘要:信息系统项目的成本管理是一项复杂而又繁琐的工程,但其在信息系统项目管理中却起着至关重要的作用。本文以“某市电子招投标管理系统公共服务平台”建设项目为实例,从项目经理的角度探讨了信息系统项目成本管理的实践经验。文章首先介绍了项目的背景,深入分析了信息系统项目成本管理的实操过程,最后针对性提出相应的改进对策,以期为信息系统项目成本管理的建设做出有益的探索.

  关键词:信息系统;项目管理;成本成本管理

  随着我国社会经济的飞速发展,信息技术的进步可谓日新月异,IS(ISinformationsystem)集成项目在社会各行业的应用越来越广泛,已成为我国经济发展的重要组成部分。我国的IS集成公司越来越多、投资越来越大、管理越来越复杂,同时占据了PMBOK(ProjectManagementBodyOfKnowledge)中九大管理一席之地的成本管理也越来越突显出它的重要性,传统的成本管理模式与当前IS集成项目的发展严重脱节,加强项目的成本管理已迫在眉睫。为了使IS集成项目成本管理规范化,并能促进IS集成企业水平和能力的加速提升和确保成本管理质量,鉴于此,本文在项目经理的层面对成本管理在IS项目管理中的应用进行了深度的分析和研究。

  1项目背景

  近年来,随着政府项目招标采购范围不断扩大,招标采购代理业务量逐年增长,在IT背景的新形势下,与经济息息相关的招投标工作也面临着新时代的考验,以往传统的招标形式已无法满足当前招标发展的需要,为进一步推动和深化招标采购改革工作,使招标整个流程管理工作高效率、低成本、绿色环保、节约便利,使招标过程更加透明化,杜绝暗箱操作等,同时也是为了贯彻落实《国务院关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》(国发[2015]40号)和《国务院关于加快推进“互联网+政务服务”工作的指导意见》(国发[2016]55号)部署,某市公共资源交易管理局(以下简称交管局)启动了“某市电子招投标管理系统公共服务平台”建设项目。电子招投标平台主要是通过计算机、服务器、网络等IT技术,对招投标业务的工作流程进行优化,在线上完成在线招标、投标、开标、评标和监督监察等这一系列业务操作,实现规范、专业、安全、高效、低成本的招投标业务管理。该项目中甲方采用公开招标的方式,我方在参与竞标的众多单位中脱颖而出,并顺利中标,项目预计建设工期为7个月(2016年9月20日-2017年4月20日)。根据合同要求,完成的主要功能可分为7个子系统,具体如图1所示,其中以交易信息模块为核心子系统,完全实现对招投标项目全生命周期的有效监控,并实时动态反应项目在各阶段的进行状态,以便相关人员可及时进行有效的分析和控制,同时对项目执行流程可进行配置化管理,最终实现任务督办,消息提醒,协同办公等辅助功能。交管局对该项目非常重视,对项目提出了特别的要求,成立了以交管局副局长为组长的领导小组,负责整个项目的领导与协调工作,并指定信息中心为该局的业务联系归口部门。项目启动之初,我方领导介绍了该项目的前景以及做好该项目的战略意义。由于参与了项目前期的整个投标过程,对项目情况非常熟悉,通过随后发布的《项目章程》,本人有幸获得了公司领导和客户的信任,成为该项目的项目经理,主持项目管理的全面工作。由于该项目建设系统规模较大,涉及的干系人较多,工期要求较长,功能和目标复杂,加上交管局高层对该项目期望值很高,项目的成本管理非常关键。针对系统的特点,我们采用B/S架构,后台数据库采用SQLServer2014,用Java语言开发,核心技术框架基于J2EE多层体系结构实现。

  2如何做好项目成本管理

  成本管理是IS项目管理的核心组成部分之一,在IS项目管理过程中起着至关重要的作用,需要引起足够的重视,但重视项目成本管理既不能成为一句空话,也不仅仅是项目经理和公司领导的事,而是项目组全体成员都要从内心真正的重视起来。成本管理的根本目的就是在项目实施的整个过程中,确保项目的实际费用控制在计划的预算成本之内。如果成本失控,将直接导致项目处于超出预算的危险境地,无法保证项目在预算内完成,甚至项目失败。凡事预则立,不预则废,针对项目特点,结合团队实际情况,借鉴以往经验,主要通过成本估算、成本预算、成本控制等环节对项目成本进行了全方位管理,具体体现在以下几个方面:

  2.1利用组织过程资产进行成本估算项目成本估算,是指为实现项目的目标,根据项目资源计划确定的资源需求,以及市场上各资源的价格信息,对项目所需资源的成本做出近似的估算,在进行成本估算时,我们参照并借鉴了公司类似的项目案例以及知识库。俗话说,良好的开端是成功的一半,拥有谨慎和清晰的计划必然能够更有效地做好成本管理。因此,我们在项目计划阶段广泛收集了以往类似项目的管理执行情况和经验,根据本项目内部、外部环境特点和制约条件,制定了本项目的成本管理计划。计划书除了对每个过程的内容进行了详细书面的描述外,还对估算、预算和控制建立了准则。依照成本管理计划,我们对该项目的成本进行了科学的估算。首先识别并分析了项目成本的构成科目,主要科目有人工成本、办公设备费用、开发环境设备费用等。然后我们分析了这些科目的具体组成,使用了类比、参数、三点估算等方法来估算不同科目的成本。例如办公设备和开发环境设备价格公开,我们确定了所需设备的数量和估价,使用参数估算法计算。人员工资的估算则比较复杂,我们先将WBS中的各个工作包的工作量估算,对于无法使用类比来估算的工作包,则采用三点估算法,在得到总工作量后,根据工程师的工作效率和资源费率计算出了人工成本。最后我们将各个成本之间的比例进行了协调,确保分配是最优的。在原来的计划中,人工成本和其它科目比例是1:1,我们经过评估认为非关键科目的支出过高,于是对办公设备费用进行了调整,将其下调并放入管理储备中,最终估算的结果是人工成本120万、办公设备和开发环境设备费用为100万,预留费用20万,总计240万。良好的成本估算能够为后面的工作奠定良好的基础,只有估算做得全面并科学,随后成本预算工作才能更精确。

  2.2成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作,是进行项目成本控制的基础,是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程,目的是确定项目各项工作和活动的成本定额,并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据。成本预算是将成本估算细化的过程,同样也是为成本控制建立了成本基准。根据合同的规定,本项目主要由10个工作包/子项目组成。将上述项目估算的总成本分摊到WBS的工作包/子项目中,为每个工作包/子项目制定具体的项目预算,在此基础上将各个工作包的预算再二次分摊到工作包所包含的每个项目活动中,就形成了初步的预算。参照WBS与进度表,根据进度计划中的每个活动时间来确定每一项预算的支出时间,从而形成了项目预算支出计划。针对项目资源紧张的问题,我们采用资金限制平衡的方法,比如办公设备的费用项目后期再慢慢增加,避免跟前期的开发环境设备购买重叠导致资金支持过高,通过平衡有效地减少了项目资金紧张和投入过大的成本。另外,我们也充分考虑了项目的管理储备,针对那些特殊的、复杂的工作包,我们按5%~10%的比例设定了相应管理储备金。

  2.3成本控制项目成本控制就是指按照项目启动之初制定的计划和标准,采用各种控制工具,对项目实施过程中发生的实际成本与计划成本进行比对、分析、控制和纠偏,使项目的实际成本保持在预算范围内的管理过程。如果监控不力或者是流于形式,那么就会导致项目成本超支甚至项目失败,为此,我们严格使用了挣值管理技术来控制成本,通过周报进行活动绩效测量,每月月底整体项目绩效评审。在项目进展中,我们得到项目在此阶段所完成工作汇总的价值(EV),然后根据成本预算中计划的投入计划成本(PV),以及财务部提交的支出报表中的实际支出费用(AC),在项目每个里程碑点进行分析和纠偏。在测试阶段进行分析时,我发现成本偏差CV小于0,后面通过分析才知道是办公设备的价格上涨了,不过涨幅在管理储备的预算之中,因此我们只进行了成本基准变更。同时,因为这个情况是特殊事件,属于非典型偏差,不会影响到后面的进展。但此时我同时发现进度偏差SV大于0,这时我们就重点加强项目质量的控制,避免赶进度而丢失了质量。同时通过进行偏差分析、趋势分析和挣值分析等活动,避免项目成本失控。

  3IS项目成本管理改进策略

  由于项目成本管理措施得当,进度、质量把控较好,经过项目组全体成员的共同努力,本系统于2017年3月初上线试运行,经过近1个月的试运行后,修复了试运行过程中出现的bug,并对系统做了进一步的完善处理,并于4月中旬通过终检。目前该系统运行良好,受到了交管局和公司领导的一致好评,尤其是客户方对项目高度认可。尽管如此,但项目的成本管理工作中仍旧存在这样或那样的不足,还需要进一步的改进,具体改进策略如下:

  3.1强化内部管理,调动项目成员的积极性,提升项目成员的工作效率对成本要进行全过程的控制,以周为时间单位对项目的成本进行实时的跟踪,对项目实施成本、人力成本和采购成本这三块的完全把控。鉴于人力成本的弹性特点,相对项目实施成本和采购成本来说,人力成本控制是重中之重,如外部环境条件允许的话或购买或开发一套内部专用的跟踪系统,用于加强项目人员的管理。科学运用跟踪系统,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,将有助于降低人力成本。同时硬性要求项目组成员每天都要在跟踪系统上填写工作日志、开销情况等,以便项目管理者对员工工作进展、开销状况进行实时查询和评估,实现对项目成本的有效控制。另外要综合考虑员工的工作能力和技术水平,使工作能力强、技术全面的人员在完成自己的模块(子项目)后,再去协助其它未完成的子系统,例如,完成了企业信息模块的成员,再去帮助交易信息模块的成员,通过这些以节省项目实施成本。

  3.2合理协调外部资源,降低成本从源头抓起在IS项目中,由于多数都属于系统集成类的项目,硬件设备的采购在总成本中占相当比例,在保证硬件设备质量的前提下降低采购成本也是IS项目一项至关重要的工作。建议可与金牌代理商保持长期密切的合作,如此一来,既保证了质量又往往会有不错的价格优势,通过沟通、攻关、谈判、签订合作协议等策略,说服金牌代理商提供最优惠的设备价格,从而达到控制项目成本的目的。

  3.3加强质量过程控制,务必避免因返工带来的额外成本在以往的IS项目实施中,时有存在由于返工的原因而导致成本增加的现象,为此,在项目实施过程中要坚决杜绝此类现象的发生,强化“质量就是最大节约”的理念。无论是采购设备,还是实施项目,都要严把各环节的质量关,当某模块完成的同时务必要严格按照“需求规格说明书”与“验收标准”进行验收,若发现问题及时纠正,消灭因质量问题而引发的返工现象。

  4结束语

  在我国社会经济的飞速发展的今天,我国的IS管理在各个方面虽然都取得了长足的进步,但是在实操过程中还存在着诸多不规范的情形,简言之,成本管理需要考虑多方面的因素。IS项目成本管理的根本目的就是在保证项目质量与进度的前提下,确保实际费用控制在预算成本之内,顺利完成项目的目标,满足干系人的期望,进而促进IS集成企业自身竞争力地不断提升。总之成本管理是整个项目管理过程的重要环节,管理方式也不是一成不变的,因人而异、因项目规模而异,只有适合企业自身的管理模式才是最好的方式。如何对IS项目中的成本管理进行更深入分析,为日后进行IS项目的成本管理活动摸索出借鉴性经验,这些还有待于我们在项目的成本管理实践过程中去研究、去总结、去探索……

  参考文献

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  成本管理论文范本2

  摘要:社会经济的不断发展和进步使得建筑施工方面的竞争日趋激烈,建筑施工经济成本管理逐步受到施工单位领导的关注和重视。文章首先对施工经济成本管理存在的问题进行概述,然后阐述建筑施工经济成本管理的原则,最后针对施工企业经济成本管理的提高方法进行探讨。

  关键词:建筑施工;经济成本管理问题;方法;探讨

  前言

  自2003年中国加入WTO以来,中国经济与世界经济的发展息息相关,建筑施工行业的竞争越来越激烈。所以,如何提高施工企业的竞争力成为建筑行业关注的要点。从整体情况来看,合理控制施工经济成本、有效提高建筑工程分包单位施工效率无疑有着显著的效果。基于此,分析我国施工企业工程经济管理存在的问题并提出相应的解决对策,对于提高施工单位经济成本管理的总体质量有着重要意义。

  一、建筑施工单位经济成本管理工作中存在的主要问题

  建筑施工单位在实际经济成本管理工作中存在很多问题,笔者根据实际工作经验,分析总结出以下几点,希望有助于相关建筑施工企业发现自身存在的不足,及时制定有效的管理方法和防范措施,逐步降低建筑施工管理工作的成本。

  1.缺乏工程控制和成本管理的意识。多数建筑施工单位片面追求工程进度与效率,未能有效的对工程质量进行严格把关,建筑工程质量问题屡见不鲜。

  2.管理方式和管理手段单一。建筑施工单位经济成本管理模式缺乏系统性和针对性,致使工程正常运作时人为浪费问题严重。如人员、设备的窝工,工序不合理等问题都会不同程度的增加成本,造成资源浪费。

  3.缺乏标准规范、科学合理的企业内部定额。在调查和研究中,笔者发现,很多施工企业在成本测算和分包管理合同价上没有统一的标准和管理体系,直接影响到施工单位成本的全面管理,企业内部管理混乱不堪。在一些分包队伍进场时,缺乏及时有效的合同或合同清单编制不合理,给后期施工成本管理带来很多不可预知的风险和隐患。施工企业缺乏施工质量高、信誉好和整体实力强的分包合作队伍,导致实际施工时分包管理混乱,施工质量得不到有效保证。对于进场的专业分包队伍,大多施工单位采取以包代管的形式,缺乏服务意识和有效的管理,施工时出现施工组织设计不合理、材料浪费现状严重等问题,造成后期结算时施工成本超支。施工单位项目部缺乏制度化、常态化和规范化的项目经济活动分析或者分析深度不足,造成建筑施工经济成本时缺乏有效的参考依据,各种管理活动变得盲目。各部门之间缺乏有效的联动,责任成本管理体系划分不明确,缺乏有效的执行和监管,项目风险预测机制不健全等。

  4.专业管理人才缺乏。一些建筑施工企业缺乏相应的施工经济成本管理人才,导致实际项目成本管理时职权划分不清,不能及时发现管理中存在的问题并有效解决,长此以往不仅难以保证工程的进度和质量,还大大增加了施工的成本和资源的浪费。

  二、建筑施工经济成本管理的原则

  建筑施工经济成本管理应遵循以下原则:

  1.全面性。建筑施工经济成本管理贯穿于建筑工程整个实施阶段,相关管理人员要把握好考核标准,从成本预测到成本考核要有明确的管理细节。

  2.可控性。建筑工程涉及各个部门的多个环节,关系到人、材料、机械等,加强各个部门之间的联系和控制,确保建筑施工经济成本管理的可控性原则。

  3.责权结合。一方面,加强各部门经济成本管理的权力,在保证施工进度和质量的基础上尽量较少成本;另一方面,因管理不善造成的经济损失应加大处罚力度,实现责权分明,有效保证各项管理措施的落实。

  三、建筑施工经济成本管理提高方法

  1.转变成本控制的观念。建筑施工企业领导要逐步转变成本管理的观念,为建筑施工经济成本管理的控制奠定基础。首先,施工单位领导要充分重视项目施工成本控制,让工程项目管理人员树立坚定的成本管理意识。其次,根据公司实际情况和项目具体施工状况制定合理的施工经济成本管理办法,工程成本管理人员要严格执行公司和项目部规定,降低施工成本的同时不断提高工程质量,最终达到预期目标。

  2.施工企业施工阶段的成本控制。建筑施工以质量和安全为前提,在保证施工进度的情况下尽量降低成本。一方面要确保管理人员工作效率,另一方面要确保施工人员技术水平达标。首先,施工企业应制定合理的管理条例和方针,明确工作人员职责和权限,管理时严格按照制定条款开展各项工作,从而提高工作效率的同时不断降低工程成本。其次,要选择专业的施工人员或者分包队伍,加强安全管理,避免不必要的成本浪费和安全事故。最后,要制定合理的材料管理办法,建立严格的材料台帐制度,材料出库和入库做好明确的记录,减少浪费和材料丢失,同时加强作业班组人员对材料的管理和培训,提高材料利用率,降低成本。

  3.做好成本核算。作为经济成本管理重要的参考依据和基础,成本核算在建筑施工成本管理中关系着成本计划和成本管理控制等后续工作的开展和执行,因此财务会计部门要负责工作的实施,挖掘工作潜力,充分调动项目管理人员的积极性。对于企业内部存在的成本核算机制,要善于创新和改革,拓宽思维,加强最新软件的普及和运用,同时注重核算人员的定期交流和培训工作,提高核算工作人员的管理水平和专业素质,努力创建科学合理的经济成本管理机制。

  4.加强内部审计。内部审计作为企业经济成本管理的重要部门之一,建筑施工企业要明确内部审计工作的性质、作用和职能,逐步完善内部审计制度。在执行审计工作前,应由施工企业最高领导直接负责公司内部审计的领导工作,为内部审计工作的开展和各项工作的协调创造优异的外部条件,同时要确保审计部门具备高度的独立性,按照企业规定实施相应的内部审计工作,减少施工过程中的浪费现象和欺诈行为,降低施工成本。

  5.严格监督合同履行。建筑施工企业要注重建设方、设计方和分包方的合同履行。首先,对于建设方,进度款是否及时到位,前期三通一平工程以及工程进展过程中与各方的协调工作要切实按照合同规定执行,避免给施工企业造成损失或者窝工等情况。对于设计方,要确保设计图纸及时、准确、合理,为施工的顺利开展、工程进度和质量提供有利条件。对于分包方,队伍选择时要依据考核标准,尽量选择专业素质高的分包队伍,签订分包合同并严格执行,从而有效控制施工经济成本。

  6.提高机械设备的使用效率。建筑施工企业应注重施工机械的管理工作,对施工机械成本进行严格的控制和把关,不断提高机械使用效率。施工机械是建筑工程非常重要的工具,台班量、台班人员工资和机械设备的燃油、用电及维护等都需要大量的开支,在工程开工前,应编制严格的施工机械设备管理方案,做好设备交接验收控制和机械设备进场和安装时的控制,避免因故障等原因造成窝工或工期延误的现象。因此,全面加强施工工程中机械设备的质量和使用效率,确保各施工工序有条不紊的进行,对建筑施工经济成本管理有着重要意义。

  四、结束语

  总而言之,建筑施工企业经济成本的管理离不开各部门之间的相互协调与配合,施工企业领导要注重加强成本的严格把关,增强项目管理人员成本管理意识,不断降低项目的施工成本,实现经济效益最大化的同时提高企业自己的竞争力。

  参考文献:

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