内部讲师队伍建设与管理论文
内部讲师队伍建设与管理
摘 要：内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是企业在内部开展人才培养工作的核心之一。通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，能较有效的推动内部讲师队伍建设。本文并总结了选拔讲师培养负责人的关键素质能力。
关 键 词：内部讲师 ；梯队建设 ；规划 ；管理机制 ；培养实施 ；负责人素质
内部讲师队伍，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设的，是公司在内部开展人才培养工作的核心之一。讲师队伍存在的价值，是培养公司发展所需的人才，积累和传承有效的知识和经验。讲师队伍的素质、专业水平和讲师技巧的高低决定培训课程能否得以有效落实。内部讲师队伍建设与培养，已逐渐成为企业重视人才培养的标志之一。
1. 内部讲师队伍建设的必要性
1.1 节省培训成本
据统计，内部讲师授课的成本，仅为外训成本的2-10%。
1.2 授课针对性强
内部讲师比外部讲师更清楚如何将课程内容与公司实际情况相结合，使培训更有效。在授课过程中，也能结合个人工作经验，以实际工作中遇到的问题和困难为切入点，更好地帮助员工成长。
1.3 促进知识传承和经验沉淀
大部分内部讲师都在本职工作上表现出色，这些成功经验的积累与传承是公司宝贵的财富。
2. 目前企业内部讲师队伍建设面临的普遍问题
近年来，随着越来越多的企业逐步建立内部讲师队伍，一些共性的问题逐渐涌现，主要集中在以下几点：
2.1 讲师培养缺乏规划、缺乏有效的管理机制。
基础的、难度小的课程讲师人数过多，讲师缺乏实践锻炼的机会，授课技巧日渐生疏，
对培训的热情也降低；而高级的、难度大的课程讲师普遍较难培养，人数少，给培养重点人才、高级人才造成压力。
2.2 按讲师能力分级设定的激励机制不合理。
每年的开班量没增加，却因授课讲师的级别上升而导致单位成本增加，给企业造成沉重的成本负担。
2.3 各部门对讲师培养的支持力度不足、积极性不高，讲师队伍建设及培养项目
的推进力度因项目负责人能力差异而有所不一。
3. 内部讲师梯队建设与管理
内部讲师队伍应基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设。结合专业理论知识和管理实践经验，我通过规划梯队型结构的内部讲师队伍、建立规范性与灵活性兼备的管理机制、结合核心业务开展培养实施三方面层层推进，较好的解决了现大部分企业在讲师队伍建设中遇到的问题，激发优秀员工加入讲师队伍，培养合格讲师，发挥内部讲师的作用。
3.1 基于满足课程需求的梯队规划
3.1.1 梳理课程体系
规划内部讲师队伍必须与内部课程体系紧密结合，只有课程要求和讲师能力充分匹配，才能发挥讲师的作用，达到期待的课程效果。
内部讲师梯队的规划，需考虑两方面因素：课程要求和讲师能力。一方面，内部讲师是为满足公司内部长期开设的培训课程而存在的。根据课程的内容、难度差异，每一门课程对讲师的要求各有差异。另一方面，高级的、难度大的课程对讲师的专业水平、授课技巧、经验阅历等要求都较高，并非一朝一夕可以培养起来，也并非所有人都是合适的培养对象。因此，建立内部讲师队伍的第一步，是梳理内部课程体系、理清课程对讲师能力的要求，并进行课程分级。
课程分级的方法有很多种，针对讲师队伍建设来说，较合理的方法是根据课程所含的信息量大小、对专业知识的要求高低、逻辑性的强弱对课程的难易度进行分级。这种评价和分级的好处，是可以通过对课程的评价，把握课程的特点，在开展讲师培养时，可以有针对性的采用有效的方法。
第一步：难易度评价权重——根据评价项和权重，对课程进行难易度评价。
第二步：难易度评价基准——按课程难易度评价，对课程进行分级。
3.1.2 讲师队伍梯队型规划
基于满足课程需求的内部讲师梯队规划，是以公司内部课程对讲师的能力要求为基础、以一定时期内的开班量对讲师的数量需求为依据，对讲师队伍进行人才选拔、培养、认证。梯队建设的核心体现在两方面，一是讲师能力的培养循序渐进、且各级均有明确的能力培养重点；二是各级课程的讲师人数呈动态型数量变化，摒弃金字塔型沉积的弊端，始终与公司内部开班需求相匹配。
素质能力方面，内部讲师能力规划，不外乎就是三个因素——专业知识基础与工作经验（重在选拔）、课程内容的理解（重在培养）、授课技巧（重在培养）。针对课程难易度分级，各级别课程的讲师培养侧重点不同。
初级课程，通常是知识宣贯型课程，对讲师的培养重点是帮助其理解课程内容及课堂呈现技巧的锻炼。
中级课程，不仅需要讲师对课程内容有充分的理解，对讲师专业知识和工作经验的积累都有更高的要求，另一方面因课程的逻辑性增强，能否将课程通过符合成人学习习惯的方式进行讲解，并与学员分享相关知识点在工作中的运用，也是课程成功与否的关键。因此，在培养对象选拔的初期就需要设定相应的甄选条件，例如相关专业知识、工作经验、课程呈现技巧就可以作为入门条件，这样既可以提高整体受训对象的基础，也可以降低培训的难度。培养方面，可以分析课程逻辑结构为重点，结合重要知识点讲解呈现对准讲师开展培训。
高级课程，对讲师的综合素质能力要求则更高，或是涉及更深层面的专业知识，或是涉及广泛的知识面、需要很强的逻辑思维将课程内容串联起来。因而，相关专业知识、工作经验、对课程内容的理解、逻辑思维能力是否已达到课程要求的水平，应该作为培养对象选拔的基础甄选条件。因为若培养对象没有达到课程所要求的水平，培养的内容就非常多，也难以甄选合适的培养对象。而培养的重点，可落脚在帮助准讲师们构建课程逻辑线，并以此为中心，将相关的课程内容、知识点进行有机结合，并设计自己的授课方式。这样，既可以确保课程内容的有效传承，也有助于提高课程的生动性。
最后，准讲师们是否达到相应的课程水平，应该以实践中能否讲授相应课程为评价基准。 培养数量方面，各级课程的讲师人数应始终与公司内部开班需求相匹配，呈动态型数量变化。开班量大，讲师培养的人数增加；开班量少，讲师培养的人数减少。大部分企业中，内部讲师都是兼职的，难免出现授课工作与其本职工作相冲突。因此，为确保课程的正常开展和减少讲师授课的压力，适当的'盈余是合理的，但若实践机会严重不足，部分讲师长期不授课，则无法保证讲师的授课水平，亦影响讲师的授课积极性。衡量讲师数量是否足够，我采用的是根据讲师活跃度来判断：
某课程讲师活跃度 = 某课程年度内授课讲师人数 ÷ 某课程讲师总人数
3.2 建立规范性与灵活性兼备的管理机制
建立完善的管理机制，是实现讲师培养、激励、管理、淘汰的关键。其重点包括内部讲师职责的定义、选拔培养的流程及标准、讲师考核及激励管理标准、淘汰规则等等。值得一提的是，由于内部讲师队伍的培养与内部课程密切相关，是基于公司发展、事业目标、核心业务的开展而建设，因此，内部讲师的管理机制应兼备规范性与灵活的。做到既可以实现有效的管理，也可以及时根据公司发展对人才的需求而做出适当的调整。
3.3 结合核心业务开展培养实施
内部讲师培养的实施，有三个关键点：（1）立项获得支持；（2）实施过程调动讲师积极性；（3）培养实施中以核心业务课程作为突破点。
3.3.1 讲师培养项目获得支持
内部讲师是公司内知识传承和经验沉淀的主力，其在完成本职工作之余付出了大量的心思和时间参与课程修订，结合自身经验，提高课程的有效性，并可为公司节省外部培训的成本。立项阶段，将内部讲师队伍定位清楚是立项成功的关键。
另一方面，讲师培养和授课安排，需要各部门的大力配合与支持。让各部门和讲师们意识到，讲师培训可以促进各部门对优秀人才的选拔和培养、提供跨部门交流的平台和突破日常工作的沟通机会，这样各部门的配合度就会大大提高，并感谢讲师培养项目为部门带来人才培养和发展的机会。
3.3.2 调动讲师积极性
由于绝大部分内部讲师都是兼职的，促进讲师授课的积极性，是保证课程顺利开展的关键。就个人而言，加入讲师队伍，可以帮助讲师建立个人专业形象、促进其业务水平的提升、拓宽知识面和职业发展道路。这些，都是公司内参加讲师培养活动的附加价值，是难得的自我提升机会。另一方面，讲师管理机制和其余考核、评价机制中也应包含讲师激励方面的内容，认可讲师为公司作出的贡献，以保持对讲师的短期和长效激励。
3.3.3 以核心业务课程作为突破点开展讲师培养
公司的内部课程那么多，选择哪一门课程可以建立起大家对讲师培养工作的信心呢？答案是选择公司内的核心业务课程作为突破点。公司会有长、中、短期的事业计划，项目开展初期，适合选择有助于短期事业计划目标达成的课程作为讲师培养的重点。一来，可以获得更多的支持和配合；二来，此举符合讲师队伍建设的核心原则：内部讲师队伍建设，是基于企业发展、事业目标、核心业务的开展而建设。只有成功培养出公司所需的人才，支持事业计划的达成，内部讲师才能体现其存在的价值。
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