医院人力资源管理的核心在于创新
医院的核心竞争力是人才,医院人力资源管理水平的优劣,直接影响到医院市场竞争力的强弱，下面是一篇关于医院人力资源管理论文范文，欢迎阅读查看。
为了应对医疗体制的改革新方向,就必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。
1 建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度
在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。有些医院拼命引进人才,引进后不加以重视,更没有培养。我院在尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的“四个尊重”重大方针指导下,提出了不唯学历、不唯职称、不唯资力、不唯身份的不拘一格选拔人才“四个不唯”标准,充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”,以人的“能力”做为选拔人、激励人、依靠人的标准。
随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争, “论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。我院结合现代医院管理的特点,运用科学的人事管理技术和方法,对医院总体结构和流程、及其工作平台进行系统分析,在选人方面,坚持公开、平等、竞争、择优的原则,人尽其才、才尽其用。并根据各自医院的需要,采用科学的预测方法,制定人力需求预测计划、合理利用人才,建成新型的选人用人机制。1999年医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:(1)把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;(2)把“少数人说了算”变成“大多数人决定”。由群众、评委、骨干、党委四个部分无记名投票综合评分决定谁上谁下,从源头上预防了选人用人上的腐朽现象;(3)把“一劳永逸”变为“不断进取”。中层骨干任职一般为三年,每年述职一次;聘期满后,中层骨干都要重新竞争上岗,每个人都面临着“今天不努力,明天可能被替代”。一个充满活力的用人机制,换来的是整个医疗工作的勃勃生机。医院的硬件建设与人才、技术等软件建设得到同步发展。
2 建立职责明确、有效放权的岗位责任制
尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题,由此造成的后果是:苦乐不均、出工不出力、同岗不同质、同质不同酬的现象又有了显现,其直接的后果是扼杀了一部分人的积极性和创造性。这种不合理、不科学体制使人力资源管理上缺乏有效性,也深深地影响了员工工作的积极性。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理 的“以能为本”的量化绩效考评体系。
2.1 提出医院绩效考核总体目标:(1)按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标;(2)按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;(3)按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;(4)按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。
2.2 构建“以能为本”的“品绩管理”框架:首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。
2.3 建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式:实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:①扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;②扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的`局面;③扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。使绩效考核起到了全面激励的作用,达到了推动医院全面、协调、可持续发展的目的。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。通过绩效评价,优化了员工队伍结构,提高了员工素质,形成了人人争创一流工作绩效的良好氛围。
3 建立公开、公平、合理的薪酬管理体系
医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲,不论医院还是员工,薪酬都不应该单纯的理解成一种分配,而应理解双方都要讲效益,讲回报,是必须以绩效评价为前提和依据。我院在能本管理中,出台了具有导向性的的长效分配激励制度
3.1 “以能为本”的分配原则
在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:①在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上,设立季度绩效工资。②设立年终激励奖。在依法经营,合理收费的基础上,鼓励全员为医院做贡献,并向学科带头人倾斜,达到留住人,充分发挥人才的目的。 ③增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感。 ④ 设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位。 ⑤ 设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新。 ⑥ 设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。
3.2 是“以能为本”的长效激励和约束机制
按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职;绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。
4 建立完善的福利和劳动保障制度
我院首先在满足员工社会保障的需求上下功夫。医院按有关政策并结合单位实际,为每一位员工购买了养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和住房公积金。做到了“下岗”有失业保险;“离岗”有社会、医疗保险;“退岗”有社会养老保险,保证了人才队伍的稳定性,为医院各方面的发展奠定了良好的人力资源基础。较好地实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。通过潜移默化的文化熏陶,培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度,使员工有归属感,医院有凝聚力,从而能够保持医院的发展后劲和可持续发展的动力。
结语
总之,医院的人力资源管理是医院管理的核心环节。创新医院的人力资源管理的目的在于整合医院资源,提高医疗人员素质,保证人员规模,人员的素质和奉献精神符合医院的战略目标,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象提供发展基础,为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。
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