对企业留住优秀人才的思考

时间：2022-11-10 09:30:25 管理毕业论文我要投稿

对企业留住优秀人才的思考

　　为了促使企业能够更好地吸引和留住优秀人才,必须积极转变管理者的传统思想观念。以下是小编精心整理的对企业留住优秀人才的思考，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　摘要：

　　人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如何留住人才是许多企业需要认真思考的问题。要留住优秀人才应在建立新理念的基础上，靠事业留人、靠企业文化留人、靠职业生涯管理留人、靠优厚待遇留人，从而给优秀人才创造适合其发展的优良环境和平台。这样才能真正留住人才，提高企业的竞争力。

　　关键词：

　　人才；竞争；激励；环境

　　企业间的竞争实际上是人才的竞争。当今企业间的人才之战硝烟滚滚，如何留住人才对各企业来讲是一个十分重要　的管理课题。导致企业人才流失的因素很多，有外部环境的诱惑，也有内部环境的影响。针对这些因素，企业管理者应该如何建立一个留住人才、留住人心的环境呢？笔者认为应该坚持以下几个方面。

　　一、留人应树立新理念

　　1.人力资本比财力资本更重要。财力资本靠人力资本推动才能增值，人力资本可以转化为财力资本。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，所以人才成了企业间争夺最激烈的资本。在美国，企业董事会中不带有财力资本的独立董事，已占到40%以上。当今世界强调能力、智力、智慧，人才是企业发展的最佳动力源泉。

　　2.用好人比选好人更重要。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身员工的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每一个职工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

　　3.物质激励与精神激励同等重要。当今人性中不能忽视“利益人”的特点，市场经济交换的实质是利益交换。在泰勒的科学管理时代，对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，因此，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。根据这种关于人的观念，企业必须对员工实施严格的外部监督，同时运用物质刺激手段来强化其积极性。

　　当然我们不排除其他方式例如精神激励为主的优越性。现代社会学也认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。相应地剖析留人的三种途径———高薪、感情、事业，我们发现，如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁。但忽视了感情和事业，留人也很困难，因为人毕竟是有事业追求的。

　　二、留人应重视“四靠”

　　1.靠事业留人。人才流动的方向一般都是哪里最能发挥人的潜能，人才就往哪里流动得越多。企业有前途、事业喜人，人都愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事，这也是国内企业特别是国有企业最薄弱的环节。或许高薪能够一时留住人才，但是事业却能长期留住人才。如何创造良好的“事业”环境，这正是国企更应该思考的问题。

　　2.靠企业文化留人。文化力就是竞争力，文化力是凝聚力、环境力、素质力的结合，文化力可形成一个拴住人心的环境。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了员工的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

　　如何留住优秀人才

　　引言：

　　春节前后是人才流动最大的一个时间点，是人才招留很关键的一个时间，很多企业为了留住优秀的人才，都会采用分段分配方式，年前发一些年终奖分红，年后到了3月底4月份又来发一些东西，包括阿里巴巴也是这么做的。春节前后是人才流动的一个高峰期，在这么一个阶段，很多企业都比较敏感，特别是一些老板，特别担心核心的骨干和人才流失，因为一旦流失，可能会直接影响企业这一年经营的业务。

　　人才为什么会离开我们的'企业？

　　剖析：

　　1、钱不够，钱少了，年终奖分配少了，或者是这个工资低了，

　　2、承若没有兑现，心里受委屈了，这一年下来的辛辛苦苦，得不到认可，没有机会。

　　3、对未来缺乏信心，对企业的文化，企业的经营状态，未来的发展都比较迷茫。

　　这三点是核心的原因。首先企业一定要解决钱的问题，这是非常重要的。我曾经给我们很多学员说，很多企业做了十年二十年甚至更长时间，但是你会发现现在还没以前赚钱。有些企业现在还没以前规模大，反而在萎缩，为什么会这样？是因为在我们经营企业过程当中，曾经有很多优秀的人才离开了，如果在过去，你那些优秀人才都没有流失，或者流失一小部分，大部分都还在，今天的企业是不是比过去更加挣钱，比过去发展得更好，不敢说百分之百企业都会说是的，起码80~90%的企业会认可这句话。所以我们优秀人才流失，造成企业经营水平、经营均能力忽高忽低，经营非常不稳定。人才不稳定，经营就很难稳定。

　　怎么解决优秀人才流失的这么一个巨大的一种障碍和困惑呢？

　　思路：

　　1、价值越高的人，贡献越大的人，越优秀的人才，对收入要求是越高的。有人讲：一个人的这种境界越高，是不是就得收入就没有要求，或者对收入的要求会低，反而对其他的要求会高，这是一个错误的思维。比尔盖茨说当他有一亿美金的时候，我就已经忽视了钱的价值，不知道钱是什么。甚至马云也说过我不是为了钱。但那是两概念，而且他们是创业者，他们是老板。在企业除非创业者，企业的大部分人还是打工者，或是个普通的管理者，他们对收入要求是很高的。同样很多管理者会认为收入的水平，工资的高低，不光是满足我经济上的诉求，也是对我一种认可。人的最高的一种需求，叫自我价值的实现，他背后也有货币符号，最高价值的实现是说我能值多少钱，我有多少钱。老板愿意发我多少钱，我才有那么高的价值，如果自认为自己很高的价值，但是没有人付费给我，工资还很低，我能说有很高的价值实现？我讲的是人性，人性没有什么丑陋的。人性有很多地方共同的，人性在钱的考验面前是经不住考验的，每个人性其实有很多地方是相同，只不过我们不愿把它揭开来讲，但是做人才管理就不能回避人性这么一个真实的问题。

　　2、企业的环境也很重要，因为优秀的人才希望环境是充满创造力、活跃、正能量的。如果我们的企业当中无数的负能量，对工资不满意，而且很抱怨的话，那么这个企业能量很低，特别是有些企业喜欢扣员工工资，一个工资扣下去，就会激起一大堆的负能量。所以不提倡扣员工钱，因为扣有了钱，会直接打击员工的创造力。要构建正能量的构建积极的，有创造力的氛围环境，你才能留住优秀人才。很多企业负能量强大的要命，留下什么人？绝对没有优秀的人才，或者优秀的人才都走了很多，或者优秀人才变得平庸了，真正优秀的想做事的人都离开了，因为优秀的人才不喜欢活在这样的环境里面。

　　3、我们要给员工一个未来，特别是个优秀的员工。不光他现在赚到钱，还要让他看到未来有更大的前景和发展，给他勾画描绘，未来他会去哪里。未来他会有什么样的状态，企业要经营好人才，要把我们的土壤翻一番，把机制重新调整。

　　方法：

　　推荐内部合伙人IOP，内部合伙人是公司整体经营结果，或者相对的整体经营结果，一般通常都是管理层或者核心骨干组合的。所谓擒贼先擒王，火车靠头来带，要把头给激励好。IOP需要员工出钱但不是股份制，不需要股份分配，不影响的股权，员工要对经营结果负责，且不增加激励成本。是要做增量，是对增量进行一个的分配，从收益的角度来讲要有贡献、投资，投资的分配和贡献的分配，两者的组合起来。只不过这个IOP的因为层次比较高，所以我们会把KSF（激励性绩效薪酬模式）和IOP组合起来，内部合伙人都是层次高的员工，他们大部分都在做KSF，把KSF月度的短期的激励拿到年度来做IOP的这个贡献的激励，就是说IOP到了年底再分。既要看他出了多少钱，又要看他出了多少力。出了多少力这个不是凭感觉，不是主观。要用数据，用KSF年度的考评数据，如果能做到这一点，分配不仅科学、到位，而且极富激励性。因为每个人都需要自己出了钱能分更多的钱，但又要留出更多的力，出了更多的力就帮助企业有更多的增量。有更多的增量，就能分更多的钱。这是一个闭环，但是非常良性的循环。

　　IOP从机制上、设计上彻底解决核心人才流失、动力不足，不关注企业盈利和增长问题。让人才掏钱参与经营，却不占股份，分享增量利益，不是存量利益。

　　KSF：中国绩效研究院院长李太林独创的薪酬绩效模式。让员工不是为老板打工，而是为自己而做！

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