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现代企业中人力资本管理初探
摘要：现代企业在本质上是人力资本与物力资本的一种特殊合约，两系统相互依存、不可或缺。随着知识经济的到来，人力资本越来越受到大多数企业的高度重视，在企业的经营活动中，起到了越来越关键的作用。现代企业已经成为人力资本开发和管理的主体，人力资本管理必将在企业的发展中唱主角，已经是一个不争的事实。总之，管理是企业的灵魂，人才是企业的根本。 关键词：现代企业；人力资本；管理理论一、人力资本理论与内涵
人力资本思想早在西方古典经济学中就已经出现了，直到1935年，美国经济学家、哈佛大学教授沃尔什在一篇名为《人力资本观》的论文中第一次正式阐述了人力资本的概念。1960年，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·W·舒尔茨，发表了题为《人力资本投资》的演讲，震动了西方经济学界。以此为标志，人力资本理论体系宣告成立。舒尔茨认为人力资本强调的是以某种代价获得的能力，而人力资源是指一定范围内的人口总体所具有的劳动能力总和。
随着知识经济的发展，人们逐渐达成一种共识：现代企业中，人力资本的高低对企业核心竞争力的提升至关重要。许多企业认识到人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率。美国经济学家、管理学家彼得·德鲁克认为：“人是企业最大的资产。”他认为要充分发挥人的主观能动性，其中最关键的因素是把员工安排到最能发挥其力量、工作最富活力的地方。随着新经济的兴起，以知识和信息为表征的人力资本也赢得了“第一资本”的美誉，人力资本的投资开发及整合配置等一系列活动愈加凸现出紧迫性和必要性。
二、人力资本投资与开发
人力资本投资是人力资本的形成过程，未来的人才竞争实质是学习竞争，即学历竞争——学习竞争——学力竞争（学习能力、学习毅力和学习动力）。目前企业人力资本投资开发主要有两个渠道，一是外聘人才，二是内部培训选拔。外聘可以充分体现“杂交”优势，可以为企业创造更多的创新机会。但外聘减少了企业内部人才的升迁机会与发展空间，可能影响企业内部人才的士气，恶化人才与企业的关系。而内部培训选拔有利于鼓舞士气，提高企业现有人才的工作热情，有利于选人的准确性及可靠性。但可能引起内部竞争者的不满，可能造成“近亲繁殖”，从而降低企业的活力。企业选人究竞是外聘还是内部培训选拔，并不存在一个谁优谁劣的标准，近年来普遍更倾向于后者。
随着社会的进步，人类自身能力不断发展，显示出越来越大的力量。人类有着无限的智慧和创造力，信息技术的发展，使人们的学习和交流打破了过去的时空界限，为人类能力的提升和发挥作用带来了新的空间。知识不断更新，科技不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高。所以，加强人力资本投资与开发从来没有像今天这样重要和紧迫。
在我国博大精深的传统文化中，也蕴藏着十分丰富的人力资本开发管理思想的雏型，也有着诸如燕昭王筑黄金台；周公一饭三吐哺、一沐三握发；刘备三顾茅庐等许许多多求贤若渴，礼贤下士的动人故事。但是，由于我国特殊的发展历史和封建的政治制度等诸多方面的影响和制约，我国的经济文化及管理思想的发展远远落后于西方发达国家，我们的企业在加入WTO后，面临强大的外来资本冲击，面临着前所未有的机遇和挑战。可喜的是，在这个以技术创新力衡量民族生产力、竞争力的时代，我们的企业已经觉醒，国家也在不断地改革人事管理体制，构建市场机制，努力提高人才素质，着力优化人才结构，在全社会中形成尊重知识，尊重人才的环境氛围。企业不断推进现代企业管理制度，建立完善的适应市场经济的运行体制，企业管理从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为主转型，正在采取各种激励措施，最大限度地发挥劳动者的潜能和积极性，从而为人力资本的进一步投资开发铺平道路，为现代企业的发展奠定了良好的基础。
三、人力资本整合与配置
人力资本整合与配置是指在现代企业并购重组过程中，人力资本在企业间的流动和配置，以及按照系统优化的原理重新编排和组合，实现人力资本系统1 1＞2的整体功能的过程。人力资本系统整合与配置实质上是为了提高人力资本存量的利用效率，使人力资本存量最大化地转化为人力资本价值，以取得人力资本的协同效应。在企业整合与配置过程中，面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突，从而面临技术整合、管理整合与文化整合的任务。一般认为，企业整合与配置将产生两个方面的规模效益：一是人力资本整合后物质资源集约化管理的优势；二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因此，在现代企业中，整合与配置既是物力资本整合更是人力资本整合，既是物力资本配置更是人力资本的配置。近年来，世界范围内再次涌动着兼并的浪潮，然而其间相当多的并购活动均以失败告终。并购之所以失败，关键在于企业整合中忽视了人力资本整合与配置。
人力资本具有不同于物质资本和金融资本的特征。舒尔茨提出：“人力资本的显著标志是它属于人的一部分。它是人类的，因为它表现在人身上；它又是资本，因为它是未来满足或未来收入的源泉，没有人能把自己同他所拥有的人力资本分开。他必将始终带着自己的人力资本，无论这笔资本是用于生产还是用于消费。”舒尔茨的这段论述实际上已经揭示了人力资本配置的重要特征。杰克·韦尔奇也曾说：“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和公司都能得到持续的发展。”
在现代企业中，比较贡献大小时，生产一线员工强调没有他们的辛勤劳动，产品生产不出来；销售人员强调没有他们的订单产品销售不出去；但这一切，如果没有企业人力资本的推陈出新，就没有源头活水。所以，人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫不过分。英特尔公司当年因为两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。不少公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业适应”留人；爱德曼靠“职业培训”留人；惠普靠“硬件”和“软件”留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流动率控制在一定的范围之内。他们明白，雄厚的资金，先进的设施，高素质的员工，要靠高级经理和技术创新者去整合。海尔总裁张瑞敏曾说：“不在于你拥有多少属于自己的技术和技术资源，关键看你怎样整合这方面的资源。谁来整合？人力资本！不然，一切都只是摆设。”但遗憾的是国内像海尔这样的企业为数不多，一些企业目前还不敢大张旗鼓地张扬人力资本，致使企业的核心能力缺乏有效的支撑，企业的市场竞争力也受到了挑战。传统的人才配置，主要是依靠配置者的经验分析与主观判断，结果事不合人，人不称事，事事内耗，大材小用，小材大用，专才通用，歪才正用等等。实践证明，只有科学、合理的进行人力资本配置，才能人尽其才，才尽其用。
四、人力资本扩张与激励
人力资本扩张是通过人力资本管理，实现人力资源的内涵和外延的扩大，在使企业得到更好发展的同时，促使人力资本的增值，实现人力资本投资者收益放大化的目的。人力资本扩张是人力资本张力的外在表现，人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力，它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量，反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本扩张可以盘活现代企业的人力资本存量，增加人力资本流量，达到提高企业产品附加值、增强企业市场竞争力、赢得竞争优势的目的。
这里不由得使人想起希腊的一个神话故事。说雕刻家皮格玛利翁钟情于自己雕刻的女神，在他虔诚的守护下，这个雕像竟真的变成了活人，并做了他的妻子。于是心理学家借用这个故事，把对别人寄予深切的期望，使之成为对方的内在动力，从而收到变期望为现实的神奇效果称作“皮格玛利翁效应”。在现代企业中，如果管理人员对下属的期望越高，其下属的表现就可能越优秀；反之，其表现将是不佳的。这就是“皮格玛利翁效应”在管理中的应用。一些精明的管理者十分注重利用皮格玛利翁效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。
在现代企业人力资本管理中，皮格玛利翁效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。同时，该效应也传达了管理者对员工的信任度和期望值。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。正是这种信任式的管理方法，使东芝获得了快速发展。被管理界誉为“经营之神”的松下幸之助，就是善用皮格玛利翁效应的管理高手。他首创了“电话管理术”，经常给下属包括新招的员工打电话：“也没有什么特别的事，就是想问一下你那里最近的情况如何？”当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。很多事实证明，管理人员就是“皮格玛利翁。”
在美国，各大公司使出浑身解数争夺与激励人力资本的事例也比比皆是。微软靠公司内部员工的推荐网罗经理人才，通用仰赖于人才使用的“不拘一格”拥有知识界的精英。为了让员工保持最佳的工作状态，因特尔公司经常让员工调换工作，实行工作轮换。这些全球最受推崇的公司各有各的奇招，他们都有一个共同的特点，那就是用高薪支付人力资本的价值，其看中的就是人力资本能在若干时期内给予企业无以估量的回报。正因如此，他们才能在日趋激烈的市场竞争中一直处于领先地位。
总之，人力资本在现代企业的企业战略、企业文化、员工发展中，以及对社会的责任等方面都具有决定性的作用。人力资本是企业的核心力量，是企业的生命源泉。人力资本管理将贯穿于企业的方方面面，自始至终。
参考文献：
1．（美）菲兹（Fitz——enz.J）著，尤以丁译．人力资本的投资回报．上海人民出版社，2003．
2、李剑编著．人力资源管理实务必备手册．中国言实出版社，2003．
3．（美）派恩斯著，王孙禺、达飞译．公共和非营利性组织的人力资源管理．清华大学出版社，2002．
4．邓亦云编著．人力资源万事通．深圳海天出版社，2003．
5．罗宾编著．企业识人用人管人成功案例．北京团结出版社，2003．
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