论企业核心员工的管理

时间：2023-03-23 23:08:03 管理毕业论文我要投稿

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论企业核心员工的管理

【摘要】现代企业的核心竞争能力往往是由企业所拥有的人力资源所决定,而根据二八原则,企业80%的效益又是由最关键的20%的员工所创造。关键员工的去留对企业、尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响,如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
　　【关键词】企业核心员工管理
　　
　　一、核心员工管理的3P模型
　　
　　在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统、绩效评价系统和薪酬管理系统为核心内容构成的人力资源管理系统。
　　职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
　　1.职位评价系统
　　(1)工作分析
　　工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程,它是最基本的人力资源管理职能,也是一项基础技术,它的目的在于解决以下几个问题。
　　①员工将完成什么样的活动?(What)
　　②工作将在什么时候完成?(When)
　　③工作将在哪里完成?(Where)
　　④员工如何完成此项工作?(How)
　　⑤为什么要完成此项工作?(Why)
　　⑥完成工作需要哪些条件?(Which)
　　(2)建立工作说明和工作规范
　　根据工作分析中的有关信息,形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么,还应确切地指出员工应该做什么,怎么做和在什么样的情况下履行职责,具体说,工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件,而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。
　　(3)工作评价
　　工作评价是在工作说明及工作规范的基础上,决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程,它同时是经济报偿系统的一部分,工作评价有以下作用。
　　①确认组织的工作结构。
　　②使工作间的联系公平、有序。
　　③开发一个工作价值的等级制度,据此建立工资支付结构。
　　④在企业内部的工作和工资方面取得一致。
　　在不断变化的工作环境中,一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作用是在人力资源计划方面,工作规范是招聘和选择的标准,同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价,应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行,这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平的首要方法。此外,职位评价信息对员工的劳动关系也很重要,当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题时,通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。
　　2.绩效评价系统
　　绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。实施绩效评价可能是人力资源管理领域里最棘手的任务,创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。
　　评价系统的首要目的是提高业绩,一个设计和联系都很合理的系统,能够有助于实现组织的目标和提高员工的业绩,并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助于对招聘甄选的预测,在确认选择测试中,对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时,一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是,绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础,一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外,绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策,比如动力、降级、升职和调动等方面的决策。
　　3.薪酬管理系统
　　薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统,旨在监督它们是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容,因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一。
　　工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工,在很大程度上是通过企业的报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施,而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点,内部薪酬公平可能更重要,而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力,就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平,就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾,是工资管理系统的焦点和难点。
　　
　　二、核心员工系统化管理
　　
　　1.关键员工队伍的规划
　　分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”,关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。
　　业务战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务规划和经营策略,分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员,是进行规划的第一步;接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”;同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况,预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况;综合上述所有因素,则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划,从而为关键员工的有效管理奠定良好基础
　　2.关键员工队伍的建立
　　关键员工队伍的建立包括三个主要环节:吸引、培养和保留。
　　吸引首先要分析关键人才的来源,比如地域性:是在本地人力市场招募、或是全国甚至国际市场寻找;比如行业性:是从同行业优秀企业挖“墙角”,或是寻找其他行业的“他山之石”等,并以此为基础制订相应的招聘方案。另外结合行业特点和企业现实条件制定关键人才策略,比如是以培养应届生为主,或是通过购并整合人才资源等。
　　关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员,有计划地给予重点培养,逐步形成关键员工队伍的阶梯式构成,从而持续有效地支持组织战略目标的实现。
　　关键员工的保留有两点:人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”,创造良好和谐的企业文化氛围,追求组织与个人的共赢,是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作,比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等,这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一,团队使个人的作用有限,团队内资源共享,从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理,通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存,从而变成企业的资源和优势。
　　3.关键员工队伍的激励
　　对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。　　关键员工是企业业绩的主要创造者,如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效,是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手:即关键员工的绩效管理和薪酬管理。关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素,我们可以确定企业的关键绩效指标,并由此确定关键员工的牵引性绩效指标,从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合,保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
　　员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种,从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要构成,有时甚至决定企业生死存亡,这种“唇亡齿寒”的依存关系,决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
　　4.关键员工队伍的开发
　　关键员工队伍的开发重点在于素质开发,高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展,关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划,一方面配合企业的战略规划,同时结合个人职业发展规划,形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”,这是关键员工管理的最佳境界。
　　
　　三、核心员工个性化管理
　　
　　1.重视关键员工的“文化”管理
　　企业文化对于关键员工管理的重点在于企业远景目标与关键员工的个人愿景。关键员工是企业发展的核心力量,某种程度上说,关键员工决定了企业远景目标。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。
　　企业文化是一种以企业特有的组织理念,如远景目标、使命和核心价值观等为引导和凝聚,创造自我约束、和谐宽松的组织氛围,从而最大程度地调动员工的主观能动性的人性管理方式。针对关键员工有效运用“文化”的管理方式,化企业远景为个人愿景,从而激发关键员工自发的、长久的奉献精神。
　　2.个性化的管理方案
　　每个企业发展阶段不同、选择战略不同、行业特点不同等,决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况,制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案。这里选择一个案例来具体说明:
　　这是快速流通的消费品行业一家跨国公司的中国分公司,在全国二十六个城市设有分支机构。通过分析认为公司内部的本地中高级管理人员是支持业务发展的关键员工。作为成熟稳定的大集团公司,它的中高级管理人员大都是从内部培养和提拔而来。现在面临的问题是,因为具有良好的工作背景和职业素质,这些人常常成为业内其他企业的猎取目标,因此迫切需要制订一个关键员工保留方案。
　　因为所面临问题的紧迫性,所以保留方案首先确定为中短期及经济性方式,暂不考虑长期的、非经济性手段。分析这些人员的特点发现,他们平均年龄约为三十岁,大多处于准备结婚或刚刚结婚的人生阶段,这个阶段生活的最大需求是住房。因此决定保留方案将围绕住房来设计。
　　解决住房有很多种方式,比如公司统一购房提供给符合条件的员工居住,到一定的服务年限,房产权则归员工个人;或由公司提供低息/无息贷款给员工购房,在一定年限内,从员工工资中逐月扣除,等等。但是因为公司的分支机构分散在全国二十六个城市,这些方式的管理难度很大,不易操作。最后决定以购房津贴的形式随月工资发放。
　　那么,购房津贴的金额是多少?什么时候发放?发多长时间?现在进行保留方案的具体设计工作。首先设定目标住房的标准,即面积在90 - 100平方米的多层单元套房,位于距离市中心30分钟车程的地段,按照这些标准在全国二十六个城市收集商品房的价格信息;同时统计不同城市中高级员工的现金收入,并和所在城市的房价进行分析比较,由此得到以下假设。
　　(1)主管级员工服务三年、经理级服务两年后,其个人积蓄足以支付购房的首期款项。
　　(2)接下来以五年分期付款计算,月供楼的金额由个人节余和公司津贴共同承担。公司津贴平均占员工月工资的20%左右。
　　(3)五年按揭期结束,入伙时需一次性交纳一笔尾款,同时需要装修费用,两项相加基本相当于一个员工的年收入额。
　　根据以上分析数据,在所增加的预算得到批准的情况下,可以确定该项关键员工保留方案的基本要素。
　　(1)主管级服务满三年、经理级服务满两年,则可以向公司申请购房津贴。
　　(2)购房津贴为员工月工资的20%,每月随工资发放。
　　(3)自申请之日起,可连续享受五年。
　　(4)五年结束时,员工可一次性获得相当于其当年年收入额的入伙补贴。
　　实行这个方案后,预期可以较稳定地保留大部分关键员工七到八年,而后他们将步入中年,届时流失率将大大降低,原因有三:第一,家庭、子女的责任感会使他们对“跳槽”更慎重。第二,相对于一般管理职位,人力市场上能够提供的可以选择的高级管理职位空缺不多。第三,中年人对非经济性回报如社会地位、名誉等更看重,而这些恰恰是跨国公司所能满足的优势。
　　
　　参考文献:
　　[1]李光耀.李光耀的人才管理观.中国青年报,2000-8.
　　[2]阮美珍.中国现代核心员工的待遇.
　　[3]高玉燕.关于3P模式的认识.35.
　　[4]张长钟.员工个性的分析.237.
　　[5]韩云家.企业核心员工的形成.

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