人力资源的管理机制

时间：2022-02-26 10:49:02 管理毕业论文我要投稿

人力资源的管理机制（精选5篇）

　　在日常学习、工作生活中，大家最不陌生的就是论文了吧，通过论文写作可以培养我们独立思考和创新的能力。那么一般论文是怎么写的呢？下面是小编帮大家整理的人力资源的管理机制，欢迎大家分享。

　　人力资源的管理机制篇1

　　摘要

　　本文通过对我国人力资源现状的，形成了一套有关人力资源管理机制的初步构想。

　　本世纪初，随着世界形势处于低迷状态，间的竞争更是激烈，然而，企业间的角逐，归根到底是人才之间的竞争。“人才”这一事关企业活力和生命的资源，其重要性已逐渐被企业界所认识。

　　一、高校人力资源管理中存在的问题

　　随着我国高校快速的发展，在进行实际的人力资源管理过程中出现了新问题、新变化以及新特点，给高校管理部门提出了更高的要求和挑战。下面就高校人力资源管理中存在的问题展开论述。

　　1.高校人力资源管理人员文化水平普遍较低

　　现阶段，随着高校的快速发展，对于人力资源管理的专业素质和文化素质的需求也越来越高。但在实际管理过程中当前很多基层工作人员、管理人员的文化水平较低，长期适应单一岗位，长期没有进行自我学习和提升，对于较为综合性的工作内容难以适应，最终使自己的技能和素质难以适应高校管理的需要，也是高校人力自语昂管理缺乏复合型人才。

　　2.人力资源管理人才流失现象较为严重

　　高校管理部门的人才在事业单位的体制下很难得到提升和发挥，很多都是按照资历或者按照亲疏远近而进行提拔的，一些资历较浅、没有关系的人才得不得重视和利用，使得人才流动性较大，很多人才都流失到其他的单位去，使高校管理部门团队中专业的人力资源比较紧缺，不合理的人才选拔机制和不健全的优胜劣汰机制，使人才的发信息和培养受到了严重阻碍，不利于高校的长远发展。

　　3.人力资源管理方式较为陈旧

　　很多高校管理部门中的人力资源管理不管是在观念上还是在方式上都比较陈旧和单薄，无法充分对人才的工作积极性进行调动，缺乏“以人为本”的管理思路，不注重对人才的开发和保留，多是靠关系靠资历来进行人才选择和晋升。并且，在当前的管理方法中，依然采用较为传统的方法，仅仅通过薪酬上来形成激烈，而没有采用科学、先进的管理方法，人才激励手段单一，考核评价机制不科学，管理效率十分低下。

　　4.管理机制不合理

　　在实际的高校人力资源管理过程中，激发高校领导干部和工作人员的积极性和主动性。但是在人才管理和开发过程中，缺乏相应的机制，没有形成系统性、合理性、科学性的人力资源管理的制度。同时，高校人力资源管理系统外配套措施的不健全，覆盖面非常窄，管理机制不健全，严重限制了高校人力资源的管理的良性发展;同时没有充分发挥监督作用，人力资源管理机制有待创新。

　　二、高校人力资源管理机制创新措施

　　1.要不断改变管理理念

　　管理理念在很大程度上决定着人力资源管理的效果。在实际的高校实际管理过程中，高校人力资源管理人员要与时俱进，不断更新管理观念，提高人力资源的管理的可再生性，获得更大的收益。在实际管理过程中，要坚持能力优先，兼顾公平的原则，在实际考核过程中，采用灵活多样的方式，制定完善合理的考核指标体系，做到客观公正的管理，保证管理效果的实效性，避免出现形式化。同时，建立良好的绩效管理制度和反馈系统，提高高校人力资源管理人员的综合素质和技能水平，更高的为高校发展服务。

　　2.创新竞争机制

　　为了能够充分对每个高校工作人员的潜能进行发掘，使员工获得成就感和工作热情，应在基层高校人力管理部门内部建立并完善具有竞争力的制度，使人才能够获得前进的动力和信心。首先，应对具有良好潜质的人擦进行精神上和物质上的奖励，对其进行培养，使他们获得更多的鼓励，并拥有上进的机会。其次，要将传统的“论资排辈”现象进行去除，使创新性人才能够脱颖而出，使具有良好能力的员工能够充分发挥其作用，调动员工的积极性。最后，应创造使人才发展的竞争环境，让员工在高校实际工作中能够获得满足感，毫无后顾之忧地去创新，为高校的长远发展做出不懈努力。在管理过程中引进创新竞争机制，可以有效增强广大职工的危机意识，从而重视自身综合实力的提高，不断激发他们在实际工作中的积极性和主动性。

　　3.要对高校的人力资源管理制度进行创新

　　为了保证高校人力资源管理更好的进行，学校要对整个招聘流程和方式进行整合，不断严格相应的考核标准，采用市场竞争的方式，选择合适的人才，保证人才的质量和综合素质。就要制定合理的人力资源的管理机制，解决工作人员的实际困难，保证人力资源管理的开拓性，增强激励功能，完善人力资源激励的机制，为发挥管理人员的积极性和主动性，提供巨大的组织保障。同时要加强对管理人员的选拔，要使每位管理人员认识到自己既是激励者，也是要被激励者。因此，高校在明确管理者责任的基础上，提高一线管理人员的素质，加强他们自身技能的培训，采用灵活多样的方式激励下属，不断提高工作人员的绩效和工作的满意度。

　　人力资源的管理机制篇3

　　摘要：

　　本文从高校人力资源管理概述入手，着重分析了海南高校人力资源管理现状及问题，并探索了海南高校人力资源管理机制创新策略，以加快海南高校人力资源管理创新发展。

　　关键词：

　　海南高校；人力资源管理机制；创新策略

　　人力资源管理是高校的重要管理工作，直接影响高校教学工作、科研工作及后勤工作等各项工作的开展，是高校发展的人才支撑。因此，高校十分重视人力资源管理工作。虽然，在高校改革的背景下，海南高校积极改革分配制度、后勤改革，推行教师聘任制度，但是，受传统人力资源管理的影响，海南高校人力资源管理工作仍存在着选聘机制不科学、分配机制不合理、激励机制不足等问题需要改进。在这种情况下海南高校应积极探索人力资源管理机制的创新策略。研究海南高校人力资源管理机制创新工作不仅能够创新人力资源管理模式，完善人力资源管理机制，而且对高校人力资源利用有着直接意义。

　　1.高校人力资源管理概述

　　1.1高校人力资源管理的内涵

　　高校人力资源管理主要指高校管理部门对各种人力资源的开发、配置和利用，并对人力资源管理活动进行规划、組织和调控，以实现人力资源的充分利用。具体来说，高校人力资源管理主要包括高校招聘、教职人员考核、教职员工激励、教师培训等工作。另外，人力资源的潜能开发、道德素质挖掘等也是高校人力资源的重要内容。

　　1.2高校人力资源的特点

　　首先，高校人力资源比较稀缺。这是因为，高校承担着社会人才培养的重任，只有经过系统的知识学习和学术训练、具有高尚师德和较高科学素养的人才能够胜任高校工作。而能够胜任高校工作的高层次人才较少；其次，高校人力资源具有一定的流动性。在市场的配置下，人力资源总是朝着发展环境较好的方向流动。高校人力资源也不例外，很多优秀教师都会寻找发展机会和发展前景更好的学校就职，流动性较大；再次，高校人力资源的需求多样。高校人力资源的需求不仅表现在对基本工资和事业发展的需求，而且还表现在对社会地位、个人自由、工作满意度等方面的需求。

　　2.海南高校人力资源管理现状

　　2.1推行教师聘任制度

　　海南高校积极推行教师聘任制度，完善教师用人制度，以提高教师素质。具体来说，海南高校积极推行分级流动制度和聘任制度，改变教师的铁饭碗，加强教师聘任的竞争，在教师人才选聘过程中选用素质和能力较高的人才，进而提高教师素质。并且，很多高校都实行了学科教师淘汰制度，对学习质量较低的学科教师予以淘汰，以保证人才培养质量。另外，海南高校积极引入外部竞争，加强教职员工之间的工作竞争，通过竞争来实现教师员工能力的提升并淘汰缺乏进步能力的人员。

　　2.2改革分配制度

　　在劳动分配改革背景下，海南高校积极改革教职工的收入分配制度，推行校内津贴分配制度，坚持按劳分类，淡化教职员工的身份，加强对教职员工岗位分配和津贴的动态管理。并且，海南高校积极鼓励教师创新和优秀教师发展，对表现优秀的教职员工进行重点奖励。最后，海南高校坚持灵活的分配激励机制，使劳动分配向关键岗位和优秀人才倾斜，充分挖掘人力资源潜能。

　　2.3实行竞争上岗

　　竞争上岗能够有效解决高校人浮于事、教职工工作效率低、管理机构臃肿等问题。因此，大多数海南高校积极实行竞争上岗，对高校管理机构进行精简和调整，合并管理职能相近的部门，压缩管理机构人员编制，撤销闲散职位。并且，海南高校积极实行人员竞争上岗，按照人才的实际能力为人才分配岗位，避免任人唯亲的现象，充分发挥人力资源的价值。

　　2.4开展后勤改革

　　后勤改革是海南高校人力资源管理的重要改革项目，后勤工作的社会化发展也成为高校后勤改革的主要方向。现阶段，海南高校推进后勤工作的社会化发展，将后勤工作从学校行政部门之中独立出来，开展自主经营和自负盈亏的后勤实体。并且，在社会化发展的后勤管理工作中，后勤人员不再进入高校编制之中，促进了社会力量对高校后勤人力资源的补充，在提高后勤人员素质的基础上优化了后勤服务质量。

　　3.海南高校人力资源管理问题

　　3.1选聘机制不科学

　　首先，海南高校在人才选聘的过程中十分重视高素质人才引进工作，而忽视了人才的后续培养，人才后续发展不足。海南高校高素质人才引进工作弥补了高校教师队伍断层现象，完善了教师结构，保障了高校教学工作的开展。但是，在人才引进之后，海南地区的很多高校都没有对人才的成长和培养进行具体的规划，而是将资源用于高职称和高学历人才的引进上，以提高教师队伍的整体力量。然而，缺乏教师后续培养十分不利于新引进的青年教师的成长，导致青年教师缺少较好的发展机会，因而出现人才的流动，不利于高校教师队伍的稳定。

　　3.2用人机制不完善

　　现阶段，海南高校的用人机制还不够完善，还没有从根本上解决人员职务问题，虽然有些高校在经过改革之后已经实现了教职员工职务能上能下，但是，并没有对教职员工的职务改革进行广泛推行。另外，我国高校教职员工编制具有终身性，一旦取得高校编制便能够终身在高校工作。在这种情况下，高校无法辞退多余的教职员工，导致教职工数量庞大，存在人员闲散的现象。此外，部分海南高校在人力资源使用的过程中十分重视身份管理，而忽视了员工的岗位管理，岗位设置不够合理，仍存在因人设岗的现象。

　　3.3考核机制不健全

　　虽然，海南高校在教职工考核的过程中采用了可操作性较强的考核标准，将教职工的出版著作、论文发表等作为重要的考核标准，减少了教职工考核过程中的人为干扰，提高了教职工考核的客观性。但是，海南高校所实行的过于绝对的考核指标对教职工形成了错误的引导，很多教师花费大量的时间在出版著作和论文上而忽视了教学本职工作。另外，高校教职员工需要进行不断学习，丰富自己的前言理论和社会实践。而考核机制缺乏对教职工学习和实践的考核，不利于高校人力资源的成长。

　　3.4激励机制不足

　　首先，物质激励不完善。海南高校虽然在人力资源管理的過程中对人力资源进行了一定的物质激励，但是物质激励的幅度较低，缺乏对人才的吸引力。例如，部分企业对高校高层次人才提出的工资待遇远远高于高校的基本工资与福利的总和，在这种情况下，很多高校人才都会选择去企业就职；其次，精神激励不完善。海南高校的特聘教授人才引进涉及范围较窄，很难引进优秀的人才。另外，海南高校对本校教职工的精神激励力度不够，忽视了教职工所需要的学术氛围、社会地位、荣誉等，一味注重物质激励，激励机制不完善。

　　4.海南高校人力资源管理机制创新策略

　　4.1完善人才引进机制

　　首先，海南高校应明确人才引进的标准，坚持引进师德高尚、业务素质较高的人次，保证人才的教学能力、科研能力和育人能力，全面提高教职工素质；其次，海南高校应积极改进人才引进的方式，科学设置学校岗位，根据岗位需求来引进高层次的人才。并且，海南高校应树立科学的人才发展目标，制定详细的教职工队伍建设计划，根据人才规划来引进人才，明确岗位职责，使人才在岗位上充分发挥自身价值。另外，海南高校应加强人才的智力引进，积极开展科研合作项目和学术交流项目，吸收人才研究的优秀成果。

　　4.2改革用人制度

　　首先，海南高校应积极实施教师资格制度，提高教师队伍的专业化程度。并且，海南高校应实施教师公开招聘，极建立教师淘汰合同制度和教师流动制度，加强教师之间的竞争，促进教师不断进步。另外，海南高校应积极建立教师资源共享制度，与企业和其他学校进行深入合作，提高教师资源的利用效率；其次，海南高校应积极完善聘任制度，制定科学的岗位半只，坚持平等公开竞争原则来选聘人才，采取能力本位管理方式，使高校人才能力与岗位要求相符合。另外，海南高校应积极完善辞聘和解聘制度，打破高校教职工的终身制，增强教职工的忧患意识，激发教职工的竞争积极性和工作积极性。

　　4.3完善激励机制

　　首先，海南高校应充分认识精神激励和物质激励的关系，坚持开展精神激励和物质激励，满足高校人才的精神需求和物质需求；其次，海南高校应积极完善物质激励机制，加快分配制度改革，积极完善教职工的薪酬分配，建立健全的薪酬体系。并且，海南高校应建立合理的教师考评标准，优化教师考评体系，增强教师考评的科学性，进而为教职工激励提供科学依据；最后，海南高校应积极优化精神激励，对教职工进行理想目标激励、奖惩激励、情感激励、信任激励、荣誉激励等，提高教职工的工作满意度。

　　参考文献：

　　[1]吴萍.新时期高校人力资源管理的启示和建议[J].商场现代化,20xx(06).

　　[2]吴月红,张殿栋.高等院校人力资源管理和开发体系的构建[J].辽宁省交通高等专科学校学报,20xx(01).

　　[3]彭霞.高校人力资源管理的创新研究[J].当代经济,20xx(07).

　　人力资源的管理机制篇4

　　【摘要】

　　随着我国社会经济的`快速发展，在市场经济的推动下，工程咨询企业在工程建设领域发挥的作用越来越显著，进而带动了其快速发展。工程咨询企业属于知识型、技术型企业，对人才的要求较高，因此人力资源管理在工程咨询企业管理中至关重要。本文针对工程咨询企业的人资源管理进行分析，并在提升核心竞争力的视角构建人力资源管理机制。

　　关键词

　　工程咨询企业；核心竞争力；人力资源管理

　　一、人力资源牵引机制形成

　　（一）KPI核心指标体系设计

　　在人力资源牵引机制构建中，对人员的目标与期望制定十分关键，合理、科学的要求与期望是人力资源牵引成功的关键，因此可以通过KPI核心指标体系进行有效的设计。KPI核心指标设计是从组织战略目标出发，并将组织的战略目标利用目标管理思想进行层层分解，形成组织自上而下的项层目标的牵引机制。对于工程咨询企业而言，利用KPI核心指标设计体系能够明确分工、职责鲜明。KPI战略目标规划中，战略目标分为财务目标、客户目标、内部流程目标、学习与成长目标四个部分，具体规划流程为：战略目标→分层目标→部门目标→个人目标。

　　（二）企业文化与价值观体系

　　企业文化是一种思维和行为模式，是以无形的方式来规划和指引员工达成组织目标。企业文化营造凝聚氛围，打造员工认同的价值观体系，进而激发员工的使命感。从企业核心竞争力的视角出发，知识资源构建是软件层面，知识平台则是硬件层面，构建知识共享平台是工程咨询企业核心竞争力构建中人力资源管理的重要内容。工程咨询企业需要营造一种富有知识共享气息的企业文化，并打造知识共享核心价值观体系。此外，从需求动机层面构建企业文化与价值观体系，对人力资管理作用的发挥具有积极的作用。需求动机的流程通常为：刺激→需要→动机→行为→目标→反馈→刺激……

　　（三）培训与开发体系

　　作为知识密集型企业，工程咨询企业对员工整体素质的要求较高，这必然会涉及大量的培训活动。在工程咨询企业中，员工培训与开发历来都是备受关注的重点，通过培训与开发不仅能够提升员工核心技能与专长，而且能够传递企业文化与核心价值观。从人力资源管理的视角来看，员工的培训与开发需要对其进行充分了解，并制定针对性的培训。通常可采取绩效差距法来了解员工的实际绩效与期望绩效之间的差距，从而制定培训与开发策略。在培训过程中要注重培训结果的考核，遵循PDCA原则，即计划、执行、检验、处理。

　　二、人力资源激励机制的形成

　　从本质上来看，工程咨询企业属于服务型企业，因此其薪酬体系设计应采取岗位绩效工资制度，结合岗位职责与工作绩效制定具有弹性的薪酬体系，包括固定薪酬与浮动业绩薪酬。在薪酬设计中，员工业绩与提成呈现指数增长模式，并专门设计核心员工福利体系，比如技能薪酬、业绩薪酬、服务薪酬等。此外还可设立荣誉与评价相匹配的绩效激励制度，这样既能满足物质奖励，还能满足精神需求。

　　除了薪酬激励之外，还可建立符合工程咨询企业实际情况的升迁制度，引导和帮助员工进行职业生涯管理。将企业内部人力资源发展与晋升路径梳理清楚，可采用地区轮换与部门轮换相结合的方式来盘活企业内部人力资源。工程咨询企业人力资源生涯规划需从两个方面着手，一是制定明确的晋升制度，二是为员工股晋升提供必要的培训及远程教育。

　　三、人力资源约束机制形成

　　（一）绩效管理体系

　　工程咨询企业的绩效管理体系包括五个循环往复的管理程序，即计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升。在绩效管理体系中要认识到绩效管理不仅仅是绩效考核，而是整个围绕着企业绩效提升的管理过程。工程咨询企业绩效管理流程为：绩效计划（明确岗位职责、确定岗位目标、制定工作计划）→绩效实施（日常监督与提醒、指导与沟通）→绩效考核（定期考核、指导与反馈）→结果应用（绩效奖惩、确定发展目标、明确改进方向）。

　　（二）职业化评价体系

　　为确保工程咨询企业人力资源管理的效果，以及通过提升员工职业生涯规划管理质量来提升企业核心竞争力，需要对员工工作过程的职业化程度进行评价，建立相应的职业化评价体系。工程咨询企业员工的职业化包括四个内涵，即优化职业资质、保持职业体能、開发职业意识、修养职业道德。工程咨询企业职业化评价体系包括四个层面：职业化技能（专业化知识、沟通技能、知识贡献能力）、职业化态度（责任心与积极性）、职业化道德（弄虚作假、忠诚度）、职业化行为（工作规范、言行举止）。

　　四、人力资源竞争与淘汰机制的形成

　　人力资源竞争与淘汰机制是工程咨询企业人力资源优质结构的保障，是提升人力资源核心竞争力的关键。在工程咨询企业人力资源管理中，企业内部人员在工作岗位上受到多方因素的影响，容易产生心理不平衡现象，而科学的竞聘上岗机制则为有效的管理方法，有助于培养员工的使命感与责任感。在面向社会招聘人才时，需充分了解应聘者，并通过科学合理的测评系统选择合适的人才。企业人力资源部门应制定双向人力资源规划，即自上而下的规划与自下而上的规划，同时满足精英人才的吸收与劣质员工的淘汰。

　　参考文献

　　[1]竹隰生,李奇.基于人力资源管理的角度探析工程造价咨询企业的发展策略[J].价值工程.20xx.13.

　　[2]尚文.工程咨询企业的人力资源管理思考[J].中国工程咨询.20xx.7.

　　[3]胡丰.企事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].人力资源管理.20xx.1.

　　[4]张玉林,尹曦林,韦娟.基于知识管理的企业人力资源管理机制研究[J].当代经济.20xx.20.

　　[5]张明利.激励政策在企业人力资源管理中的运用研究[J].现代营销(学苑版).20xx.8.

　　人力资源的管理机制篇5

　　摘要

　　本文通过对我国人力资源现状的分析，形成了一套有关人力资源管理机制的初步构想。

　　本世纪初，随着世界经济形势处于低迷状态，企业间的竞争更是激烈，然而，企业间的角逐，归根到底是人才之间的竞争。“人才”这一事关企业活力和生命的资源，其重要性已逐渐被企业界所认识。

　　一、人力资源管理机制构想

　　人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评价机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。

　　(一)人才评价机制

　　1．“企业聘人，要的是人的什么?”即制定一个什么样的“识才”标准的问题。

　　对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济时代要求的人力资源管理机制，其用人的核心是人才的“行为质量”。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的考察评估，仅仅依据“个人档案”的一面之辞，盲目地依据“某某文凭”的纸面说辞对人才进行辨别与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，这样选中的人才能对自己的事情承担责任，并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才做为最宝贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡量人、选拔人方面，它们均坚持“非凡才智、敬业精神”的用人标准，这是非常值得我国企业借鉴的。

　　2．制定一种公开、公正、公平的人才考评制度

　　从古代的科举制度到现代的人才评价制度，评价人的权利始终掌握在领导者手中，少数人评价多数人，评价方式陈旧单一，人治色彩浓厚，以致“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的民谣长时间在社会上广为流传，严重挫伤了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发进取大有裨益。在这一点上，海尔集团堪称中国企业的楷模。

　　(二)企业用人机制

　　在人力资源管理模式中，“使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。

　　大受欢迎的“美的”电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业，能够发展成为全国最大的500家工业企业之一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的”电器总经理何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。

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