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基于博弈的供应链绩效均衡分析
摘要：随着分工的进一步加深和管理理论的进一步发展，现代物流业及供应链管理为企业带来效益的同时，由于供应链中各个阶段决策者个人价值取向的不同，供应链在运行过程中就有可能出现不协调。文章针对供应链中存在的这种问题，运用博弈的基本理论和方法进行了分析，从应用的角度探索了改善问题的方法。 关键词：供应链；博弈一、供应链产生的必要性和现阶段供应链管理中存在的问题
随着现代企业分工的不断深化，降低生产总成本的途径逐步由降低转型成本变为降低交易成本，而流通业经历的由单个企业的物流管理到一体化供应链管理的革命，在一定程度上降低了全社会的交易成本，提高了各产业的生产效率。供应链管理时代的到来映衬着美国著名物流专家马丁·克里斯托弗的论断：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。”
进入21世纪的生产企业，面对着市场强大的竞争压力，已经逐渐不能以独立的身份进入市场，他与上下游企业之间不能也不会再是纯粹的竞争关系，而更多的是一种信任与合作。市场上的竞争，已经由过去直接面对消费者的生产厂商之间的竞争，逐步转为价值链之间的竞争，因此，实行供应链管理具有其必要性：第一，有利于企业实现供应与需求的有机衔接，提高快速反应能力。第二，有利于企业实现精确管理、降低成本、提高资源利用率。第三，有利于企业提高管理水平。第四，有利于企业加快资金周转。第五，有利于企业改进交付可靠性，缩短交付时间，提高服务质量。第六，有利于企业成为受欢迎的业务伙伴。
供应链管理在给企业带来巨大经济效益的同时不得不注意到，随着供应链的发展，处于供应链中的每一个环节的企业理性决策者在自身企业利益与群体利益发生冲突时，个人价值取向会有个体差异。如果各阶段的决策者不能找到供应链的整体绩效与个体绩效的平衡点，供应链就可能出现不协调。
供应链失调有两种可能性：一种是由于供应链中不同阶段的目标发生冲突；另一种则是由于信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲。我们将产生这两种可能性的原因具体化又可分为：激励障碍、信息传递障碍、运营障碍、定价障碍和行为障碍。这五个指标又可细分，具体参看图1。
二、运用博弈的观点对问题进行分析
本文针对供应链中存在的上述问题，运用博弈的基本理论和方法进行分析，从应用的角度探索改善问题的方法。
纵观使供应链失调的种种障碍，供应链局部最优化，决策者关注眼前利益，供应链合作者之间缺乏信任，信息无法共享以及牛鞭效应是导致供应链失调的主要原因。
上述的前三种障碍均属于决策者博弈之后做出的决策，由此造成彼此之间因防备而引起的信息传递的失调，进而导致牛鞭效应。基于此，下面对这种群体中的合作与竞争心理进行博弈分析。 Kreps（1990）的简单信任博弈范式为供应链中职能部门只考虑自身利益最大化进行了分析。为了使问题简单化，假定有两个理性决策者——委托人和代理人。二者的收益如图2所示，其中（x，y）代表收益，x代表委托人的收益，y代表代理人的收益。据逆向归纳法，可求出Nash均衡为：委托人选择不信任，代理人选择欺骗，Nash均衡结果为（0，0），即二者均无收益。而原本两人可以通过合作获得10个单位的收益，将不复存在。这个博弈结果揭示了决策者从各自利益最大化出发选择行为，结果是既没有实现两人总体利益的最大化，也没有实现自身利益的最大化。
基于供应链在市场中作为一个竞争单位，其中的成员不会只合作一次，所以，博弈过程应该是重复的，根据Kreps等人提出的KMRW声誉模型证明，当博弈的重复次数足够多时，未来收益的损失值就会超过短期被出卖的损失。所以，即使供应链中的组成成员自身抱有一种非合作的态度，但是为了企业的声誉，必须使自身树立一个合作的形象，直到供应链的瓦解。由此可以看出，重复博弈产生的结果要好于一次性的博弈。而究其原因就在于后者有信誉的存在，即决策者考虑的是远期价值而并非眼前利益。
面对供应链的整体绩效与个体绩效的平衡，决策者如果在初始决策时，对其他成员的对策没有估计，那么经过几次合作之后，则会对其他人的策略有了稳定的印象，对决策结果也就逐渐有了稳定的归因。严进在资源两难任务中合作行为的演变实验中，得出以下结论：如果环境是相当确定的，那么决策的情景线索也比较明确，称之为“强环境”，在这种情境中的行为也变得更加有结构，决策者容易把合作的结果归因与自身，更加容易引起群体成员的合作；如果环境不确定，那么在这个情境中的行为也是比较模糊与没有结构的，决策者容易根据自身的判断来进行决策，而不是根据任务的结构。因此，供应链在任务设置当中应当避免不确定因素，使供应链中各个阶段的决策者之间的信息透明化，以此来增强合作者之间的信任与合作。环境的确定性，很大程度上依赖于信息的及时性和准确性，因此，很多供应链的上下游企业之间建立了管理信息系统以方便信息的交流与共同决策。
从图1中可以看出，人员的激励方法不得当也在一定程度上导致了供应链协调中的障碍。在一个组织当中，员工与企业管理者之间也有一个平衡，问题的核心就在于如何使企业的员工以企业的利益为价值取向，这就涉及到了有关管理的各方面技巧与艺术。
三、分析结论及建议
综上所述，可将分析结果总结如下：在供应链中，各个决策者从各自利益最大化出发选择行为，结果是既没有实现总体利益的最大化，也没有实现自身利益最大化；信誉的存在，环境的确定性强以及信息的及时和准确性使合作的可能性增大，从而实现共赢。在企业内部，使企业的员工以企业的利益为价值取向的管理措施，在长期看来有助于实现企业与个人利益双丰收，从而更好地服务于整个供应链。
根据以上的结论，建议如下：
第一，在供应链中，应实行民主管理方法，这样有助于上下游企业之间互相建立信任机制。同时，参与企业在决策的同时，还应充当监督者的角色，适时对近期的合作关系进行评估，找出不足，并设计有效的冲突解决机制，使合作更加顺利和长久。
第二，供应链的各个参与者要事先达成一个有法律约束力的有效合同以促使个体企业选择集体利益为其利益价值取向。通过该合同规定如果其中一方以个人利益的获取来损害了集体利益，他将受到惩罚，惩罚临界强度为该决策者选择不合作所获得的收益减去其选择合作而获得的收益，实际惩罚强度理论上可选择大于惩罚临界强度的任何值，具体情况可根据实际情况商定。
第三，积极树立供应链文化，在合作过程中，努力营造一种信任氛围，克服自身与其他企业之间为彼此防备而树立心墙的障碍。
第四，建立并完善供应链管理信息系统，使供应链各个阶段之间共享销售量数据，进行联合预测和规划，统筹规划，从而实现全面的协调。
第五，强化信誉机制，促进交易关系长期化。
第六，在企业内部，要对员工加强企业文化的教育，注重企业文化的塑造。
参考文献：
1、汪贤裕,肖玉明.博弈论及其应用[M].科学出版社,2008.
2、骆温平.物流与供应链管理[M].电子工业出版社,2002.
3、齐二石,刘亮.物流与供应链管理[M].电子工业出版社,2007.
4、严进.信任与合作——决策与行动的视角[M].航空工业出版社,2007.
5、Kreps,D.A.course in microeconomics[M].Princeton：Princeton University press,1990.
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