特许商和受许商的关系冲突及处理

时间:2017-08-18 编辑: 手机版
毕业论文

 摘要:特许经营起源于美国,自产生之后,便不断在具有发达商业体系的国家的经济生活中涌现,并以其独特的机制显现出强大的生命力。随着全球1体化进程的推进,中国逐步成为特许经营的新兴市场。本文结合蔡林记的例子,探讨特许经营中特许商和受许商的关系,着重分析其中的关系冲突及处理问题。

  关键词:特许经营;特许商和受许商的关系;冲突及处理


  特许经营被誉为本世纪最具竞争力和发展潜力的营销方式,但也是最有争议的营销方式。改革开放以来,特许经营正在中国兴起。中国是世界上最大的特许经营市场之1。随着国外的特许商巨头抢滩中国市场,中国本土的特许商也开始积极探索,既有麦当劳、可口可乐、国美、华联等1批成功企业,也有不少失败的企业,如武汉的蔡林记连锁小吃店就是1例。当初,某咨询公司花巨资从百年热干面老店——蔡林记总店购得“蔡林记”品牌的使用权,走上了特许连锁经营的道路。随着第1家加盟店在2000年4月1日开张时的火爆,许多加盟者慕名而来,纷纷加入连锁。短期内,仅武汉市区内就开了多家连锁店,高峰期时甚至达到120家。但时至今日,只有39家店还在苦苦支撑。是什么造成了这种局面呢?笔者认为很大程度上是因为没有处理好特许商和受许商之间的关系所致。
  
  特许商与受许商的关系分析
  
  特许经营(franchise chain)是以经营权的转让为核心的连锁经营,又称加盟连锁、契约连锁、特许连锁,简称FC。特许经营可由1个特许人(盟主)和多个受许人(加盟者)组成,各受许人彼此之间没有横向联系,只与特许人保持纵向联系;特许人和受许人之间既非隶属关系、控股公司与子公司关系,也非代理关系、合伙人关系,而是1个商标、服务标志、经营管理与技术诀窍等知识产权所有人与希望在经营中使用这种产权的个人或企业之间的1种法律和商业关系,1种互利合作、共求发展的关系。在法律地位上它们是平等的、自负盈亏的民事主体。成功的特许经营首先要求对特许商和受许商之间的关系有明确的了解和定位。
  1、特许商与受许商之间是资源整合,优势互补的关系。成功的特许经营体系需要特许商和受许商有效整合资源,充分发挥各自的优势。特许商拥有高知名度和美誉度的商品品牌、专有技术、1整套先进的管理经验以及强大的市场推广和组织能力;受许商则拥有资金,熟悉当地的市场需求,并与当地的社团及政府保持着良好关系。通过特许经营,受许商可以借助成熟的品牌和管理经验,赢得顾客的青睐,迅速打开市场;特许商则可以利用受许商资金实现低成本的市场扩张,增加市场份额。
  2、特许商和受许商是利益共同体的关系。特许商和受许商通过资源的整合形成1个利益共同体,加盟店就是两者利益的结合点。特许商和受许商的命运也是休戚相关的。特许商特有的品牌和管理模式是受许商成功的前提,而受许商经营是否成功是整个特许体系能否发展的关键所在。如果受许商经营成功,则可以帮助特许商提高品牌的知名度和美誉度,增强品牌的感召力,使特许经营体系进1步发展扩大;如果受许商经营失败,会使特许体系得以生存和发展的品牌贬值。所以,成功的特许经营要求特许商和受许商共同努力,精诚合作。
  3、特许商和受许商是统1与独立的关系。特许经营的核心是统1。为了维持品牌在消费者心目中的1致性,特许经营要求各加盟店至少在店名、店貌、店内布局、经营理念、管理、产品、服务以及产品的价格这“8个”方面上达到统1。统1意味着控制和集权,即各加盟店的自由管理空间缩小,但拥有产权的受许商要求独立的决策权。而且,由于特许经营涵盖的地域广泛,各地的受许商面对的市场需求存在差异。因此,受许商的经营必须具备1定的灵活性。处理好统1与独立、集权与分权的管理,对特许经营的成功是极其重要的。
  4、特许经营形成规模效益。特许经营使特许商享受到知识、人力和资本的规模效应。他们以品牌效应、管理知识为杠杆,用少量的人力和资本就能建立起庞大的特许经营王国,体现出了“4两拨千斤”的功效。受许商也可以从中享受到广告、策划以及采购的规模经济效应。总部集中的广告宣传、促销策划以及采购配送体系可以降低经营成本,节省受许商的精力。
  
  特许商与受许商的矛盾冲突分析
  
  1、盲目发展特许经营,不能实现资源整合。目前,特许经营在我国发展还极不成熟,存在1定的盲目性。有些企业的品牌知名度并不是很高,也不具备完善的管理模式,更没有强有力的组织管理能力,就贸然开展特许经营。当特许网络建立后,企业根本不能实行有效的管理和控制,也不能提供足够的帮助和支持,使得受许商怨声载道,有的干脆另起炉灶。这样盲目发展的特许经营从1开始就注定要失败。
  2、严重的短期行为造成利益冲突。特许商和受许商之间的利益共同体关系是建立在长期的信任与合作基础上的。但在目前国内的特许经营中,短期行为极其严重。1些特许商只想通过具有1定知名度的品牌,招尽可能多的受许商,以收取尽可能多的加盟费,全然不顾巨额加盟费给受许商造成的沉重负担和今后的长期发展。例如,过多蔡林记的分店就反映其特许商在店距问题的处理上极欠考虑,相邻的蔡林记分店之间距离太近,导致两家分店大打价格战,使得产品和服务质量下降,两败俱伤,经营惨淡。在这种情况下,特许商和受许商仅是相互对立的交易双方,根本没有共同利益可言。

  3、受许商严重的依赖性和独立性。在某些情况下,特许商对受许商严格具体的管理控制,造成了受许商严重的依赖性。受许商认为只要按照特许商的规定程序经营就可以高枕无忧,万事大吉了。他们忽略了各地消费者偏好的异质性,对市场的动态变化反应迟钝,没有抵御意外风险的能力。
  还有1种与此恰好相反的情况。那就是有些特许商的管理力度不够,受许商自行其是。在蔡林记的例子中,特许商由于管理机制的不健全,缺乏对加盟店的控制,各加盟店基本上都是各自为政。他们除了品牌标识、门店的装潢基本1致外,定价、采购、管理都是每家店独立确定的,产品的组合更是千差万别。蔡林记品牌无法在顾客心中形成统1的形象,难以留住顾客。
  4、不能形成规模经济。采购和配送的规模经济是特许经营体系的1大优势,也是保证产品质量统1的关键。但是有些特许商热衷于短期利益,把低价购入的原料高价卖给受许商从而赚取买卖价差,引起受许商强烈不满和抵制。也有些特许经营因为是在发展初期,规模较小,统1配送难以实现规模经济,其配送产品的成本价甚至高于受许商自行采购的价格。在这些情况下,加盟商为了追求自身利益,就会倾向于自行采购,失去了统1的进货渠道,产品的质量难以得到保证,直接影响了特许体系的1致性。
  
  特许商与受许商的关系管理以及冲突的处理
  
  1、特许商要具有特许经营的实力。成功的特许经营首先要求特许商有特许经营的实力。具有知名度、美誉度以及顾客忠诚度的品牌是特许经营成功的核心;可操作性强的科学的经营模式是特许经营的根本载体;战略规划和业务发展计划是特许经营体系发展的前提;强大的员工培训机制和组织沟通能力是特许经营的成功保证。特许商在开展特许经营之初,必须进行严格的自我审查,客观地评价自己是否具有特许经营的能力,切不能为追求短期效应而盲目开展特许经营。
  2、特许商要慎重选择受许商,建立双赢关系。特许经营是1项长期的事业,要求特许商和受许商保持长期而稳定的合作关系。这需要特许商在开展特许经营之初慎重选择受许商,不能盲目追求规模经济效应。更重要的是,特许商与受许商要建立双赢关系,是利益共同体。特许商的利益以受许商获得利益为前提,而不是在特许权交易中的牟利或是在向受许商供货时赚取的买卖价差。合理的加盟费收取方式最能体现两者的利益共同体关系。成功的特许经营的加盟费1般分为两部分:1部分是加盟初期所交纳的特许加盟费,另1部分是按加盟商的销售额提取的特许权使用费,且后者是特许商收入的主要来源。通过这种方式,特许商与受许商的利益就紧密捆绑在1起,这种双赢的关系促进了其特许体系的健康发展。
  3、以特许商的共性为核心,允许受许商的个性发展。共性维持着特许体系的品牌,个性保证特许经营能够满足各地不同的消费需求。所以共性与个性对于成功的特许经营来说,都是必不可少的。特许经营要求核心的标志性产品和服务必须保持1致,要求各加盟店的工作程序和工作方法保持统1。在此前提下,允许受许商针对各地不同的消费偏好提供特色产品。以共性为核心,个性为支撑,在保持品牌凝聚力的基础上增加其吸引力。
  4、特许商要建立完善的后勤服务体系,实现规模经济。特许商要为受许商提供完善的后勤服务,在诸如员工培训、广告宣传、促销策划以及采购配送等方面实现规模经济,从而降低经营成本,提高竞争力。如果特许商要从采购配送等方面赚取买卖价差,则会直接破坏与受许商之间的利益共同体关系,导致与受许商的冲突,损害整个特许经营体系。
  特许经营是21世纪最有潜力的商业经营模式,但是处理好特许商与受许商之间的关系、妥善解决两者之间的矛盾冲突是充分挖掘其潜力的关键。特许商和受许商只有建立了信任、双赢的合作伙伴关系,才能推动特许经营的健康发展。
  
  参考文献
  (1)王 蓁:构筑特许经营有效模式[C],世界经理人文摘
  (2)鲁茅茅:王晨,特许经营系统研究[C],商业经济,2000-10
  (3)张 盘:对特许经营的6项忠告[C],市场营销,2001-7
  (4)方 虹:刘燕,李宏,我国特许连锁经营的现状及发展对策[C],山西财经大学学报,2000-4

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