安德鲁·卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享。在时空无限、信息量巨大并以比特速度变化的知识时代，商务、业务外包和知识是企业适应形势的主要手段。IT技术和互联网的高速发展，强烈地冲击着传统企业的业务模式。为赢得，每一个企业都必须以知识领先进行企业的数字化转型，培育企业自身的核心竞争能力。
(一)知识领先
在20世纪80年代，保罗·罗默教授提出的经济增长 4要素理论中，认为知识是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识需要；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。在今天由高科技主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统，企业的创新能力、和企业拥有的资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”——知识资源。
每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的，如果不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司决算报告显示，创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外，其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的影响之外，他们的官僚，缓慢的创新决策机制，员工中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然停留在大社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。
一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业的信息系统，不管一个企业是否有完整的由IT和控制的信息系统，信息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，自然存在的；知识的很大部分是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业管理层对企业的知识资源进行识别、获取、和开发。这里面有信息的处理加工问题，也有信息处理加工之外的东西。
要想以知识领先带动企业发展，首先要面对和解决以下3类知识问题。
1．信息过载。通常企业已拥有它所需的知识，但却迷失在信息过载之中。财富1000家企业的员工每天平均要接发178条信息和文件，有84％的员工每小时会被信息打扰3～4次。71％的员工认为信息多得难以承受。新的通讯工具没有取代旧有的熟悉工具，而成为附加设备。69％的企业没有为通讯工具制定任何规则。惠普首席执行官卢·普拉特说过，如果惠普能知道惠普应知道的一切，我们的利润将扩大3倍。
信息化时代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息过载。信息的山脉中埋藏着金矿，需要企业把它挖掘出来。信息过载的问题不解决，企业将淹没在事物性工作中，失去前进方向，无法开发出知识，也就做不到知识领先。
2．合作与协调。企业的工作和任务越多，它让所有部分一起工作的难度就越大，工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域，不同团队，不同项目的员工、部门和企业进行合作与协调。IBM公司在其自己网页上承诺“无论是谁为您服务，他身后是近2000位大中华地区的专才和超过130000位遍布150个国家的全球专家的智慧和资源”。这个承诺体现了IBM的企业，体现了IBM对知识资源的强有力的开发和利用，体现了IBM公司内部的合作与协调。这也是为什么IBM公司能够成为IT领域中长青树的缘由。
3．产品和流程创新。要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度，微观顾客的划分和大规模定制的服务使企业只有跑的更快，不断创新才能保持领先。今天，知识、想法和创新的解决方案正在以前所未有的速度全世界，这在10年前或20年前是难以想象的。我们认为这是一个巨大的机遇，为了把握住这个巨大的机遇，企业只有在产品和流程上进行不断的创新。任何市场的领先者不要希望凭借一成不变的服务和产品就能保住自己的地位。人所共知英特尔公司在计算机芯片的开发和创新方面具有非凡的能力，其实英特尔公司在日常管理中所做的流程改造同样经典。1995年英特尔公司得到了Gartner集团做出的一个关于IT工业的总拥有(TCO)模型，发现IT领域内的信息技术公司，其办公内每台PC的3年总拥有成本平均为9092美元。其中，软、硬件和技术支持的费用约占总共拥有成本的1／2弱，而用户因为技术故障无法工作所产生的费用却占到了50％以上。英特尔公司为此对公司内的 IT应用流程进行了标准化改造。英特尔公司在全球拥有 18个分支机构，研发、设计、测试、组装、销售等功能分散在全球各地。对于如此庞大的一个全球性公司而言，IT应用流程和环境的标准化的改造难度是可想而知的。它不仅牵涉到软、硬件的统一，公司文化的改变，而且包括工作流程的重组和组织结构的重组，以及组织权力的部分重新分配。IT应用流程和环境的标准化所带来的效果是显而易见的。1997年英特尔公司又做了一次客户机和服务器总拥有成本的，发现公司的TCO已经从1995年的 9324美元下降到6310美元。其实IT应用流程和环境标准化为英特尔带来的最大收益体现在用户操作部分的成本，它从1995年的4870美元直落到1900美元。应该说失败的企业各有各的原因，而成功的企业都无一例外的在企业中极大限度地开发和使用了知识资源，解决了知识领先所带来的新问题。
(二)知识管理
企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。
由于知识的特点，知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理相混淆。事实上，信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理，就根本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做，其一是日常管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是科学管理和管理规范化。没有科学的管理，蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用，企业创新就失去了原动力；没有科学的组织机构设置，知识的传递和共享就无法实现；没有科学的战略规划，企业就不可能有目的的进行知识管理，提升企业核心竞争能
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