企业预算目标形成分解和相互博弈
预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程。 全面预算管理系统是建立在企业战略基础之上的重要运行机制，它不仅是企业保证其战略目标实现的重要控制系统，更是现代企业(尤其是多级法人企业)实现内部资源优化配置的管理系统。全面预算管理系统涵盖企业预算责任构建、预算组织建立、预算编制体系设计、预算反馈与调控程序规范及预算考评组织和指标设计等环节，其中预算目标形成与分解体现了预算管理作为企业管理系统的重要方面，即确定企业战略目标的和实现企业内部资源的合理分配。 对公司制企业而言，企业预算目标的形成与分解是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调和相互博弈的过程(王斌，2001)。企业预算目标的确定主要包括以下三方面： 一是预算指标体系。选择什么样的预算指标体系表达其预算导向，核心预算指标如何确定，预算指标间的权重如何确定；二是预算目标期望值。如何确定企业的预算标杆(BenchMarking)，以保证企业战略目标的实现；三是预算目标的分解。确定企业预算目标在企业各责任中心的分解依据，并使之成为各责任中心接受的经营目标，以此约束各责任主体的经营行为，自觉促进各利益集团的目标趋同。 企业预算指标体系 预算指标分类 预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类： 财务指标。可以细分为财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如增加值(EVA)、利润总额、息税前利润(EBIT)、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率(ROE)、总资产报酬率(ROA)、投资报酬率(ROI)、销售(营业)利润率等指标；非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：市场份额、市场增长率、销售(营业)增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。 非财务预算指标 在设计预算指标体系时为什么需要考虑非财务指标？现代企业已经发展成为以企业战略为龙头，实行企业内部资源整合基础上的综合管理。但财务指标往往倾向于关注公司经营的短期效果，非财务指标则强调为获得长期成功而应当采取的必要行动，而企业财务效果的取得往往是建立在市场开拓、客户服务、内部培训等非财务活动的基础上。迄今为止，大量证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系，尤其是平衡计分卡(BS)在各企业以来，许多企业已清楚地认识到非财务指标的应用对提高企业价值意义非凡。 尽管非财务指标很重要，但它应当被视为财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性，企业应当考虑非财务指标的可执行性：(l)在实施前全面细致地评估和检测指标；(2)将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免减少企业价值的行为；(3)理解和评估使用非财务指标过程中的潜在困难。 财务预算指标 企业预算目标应和企业目标保持一致性，企业目标是实现企业价值的最大化，即企业未来现金流量的最大化。企业现金流量指标应该是最佳的预算指标，但在考虑企业未来现金流时，还需要考虑很多的风险调整因素，这成为我们在实际设计预算方案时，较少考虑现金流量指标的原因(除非是在企业创建初期，需要大量资本性支出阶段)。 预算指标体系中的核心指标一般只有一个，我们主张用财务指标来表达，以促使企业关注财务目标，并因责任中心不同而各异，即:对于费用或成本中心而言，它是成本或费用；对于利润中心或投资中心而言，它是指利润、息税前利润(EBIT)或投资收益；对具有独立自主权的法人制企业而言，它是经济增加值(EVA)或净资产收益率(ROE)等。 预算指标体系设计 在实际设计预算方案时，预算指标选择的基本原则：(1)预算指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；(2)预算指标必须具有促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时兼顾公司经营过程和结果；(3)预算指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；(4)预算指标体系必须合理，各指标之间在涵盖的经济上不重复，并做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。(5)预算指标必须简便易行，指标的个数不能太多，含义要准确，指标力求简单，其计算依据资料在企业现有核算资料中很容易取得。