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规避并购的文化冲突
对于意图通过合并实现迅速发展壮大的中国企业而言，企业合并中的文化冲突，必将成为他们不容回避的挑战。作为这些企业的行政总裁，你将能够从文中介绍的“文化审慎”五步骤中受益匪浅，同时，你还可以从副栏中就上海复旦金仕达计算机有限公司的合并文化建设，分享该公司董事长乔志刚先生的体会和经验。
最近几年，深受文化冲突之苦的企业大合并为数众多，并且仍在不断增加。那么，文化冲突是不可避免的吗？未来的合并伙伴是否可以运用系统的办法，减少此类冲突断送有前途的合并交易的可能性？回答是一个响亮的“是”字。这个方法叫做“文化审慎（cultural due diligence）”，它是一种循序渐进的、非常实用的方法，能够对收购方和目标企业做出迅速、低成本的文化测评。
测量差异
由于文化的变革涉及硬性和软性的问题，这种审慎方法要求对企业文化做出定性和定量的分析，这不仅包括看得见的外在表现，如衣着和办公室布置，还包括较为隐蔽的企业文化和企业经营方式的假设。
这些分析结果随后经过编码，用以测量未来合作伙伴之间的文化差异，确定这种差异带来的风险和成本，以及制定应对的计划。最后，如果交易能继续的话，文化审慎的结果将用于合并后的整合阶段，以使联姻顺利。
虽然企业文化攸关交易的成败，但奇怪的是，正规的文化分析在大多数合并和收购中的作用微乎其微，甚至根本不存在。虽然经理人承认，在跨国交易中需要做文化分析，但当两家身处同一国家的大企业合并时，这种分析就只停留在口头上了。文化审慎法提供了一条原则，迫使经理人把文化视作交易成功的关键要素，并以缜密的研究代替他们的直觉和论断。
企业的文化就象人的个性一样，是许多有形和无形特点的总和。企业文化体现在有形“物件”中，比如开放或封闭的办公室、正式或随意的穿着和行为、市场声誉、薪资结构以及业绩衡量标准。几乎每件物品都包含着一些有关企业价值观的信息，例如使命和不成文的行为准则。
反过来，价值观通常以不成文的方式反映企业及其员工如何做事的假定。虽然这种假定一般是无形的，不象价值观和物件那样明显地决定文化，它们有时却对企业行为发挥着更强有力的影响。例如，在没有明说的情况下，我们也都可以理解，如果某家企业员工个个“争夺第一”，那么该企业肯定不是非常倡导团队精神。
在最初阶段，文化审慎的工作是发现并剖析收购方和收购对象双方的物件、价值观和假定，并在所发现事实的基础上，将两家企业放在方格图上，以便测量它们之间的文化差异。有意合并的企业应该认真考虑做一个文化自评，在方格图上找到自己的位置，然后再寻找合并和收购的候选者。事先“了解自我”，会使自己在必须做出迅速的决断行为时，节省可观的时间。
行动步骤
文化审慎法包含五个步骤：收购前筛选；宣布收购后的综合性文化测评；认知冲突、风险、机会和成本；设计并实施合并后的行动计划；合并后对所发现事实的监控和证实。
收购前筛选，在这个阶段，你的视线中已经有了一两个目标，财务分析小组在埋头苦算，律师在整理文件，你也做完了自我测评。但是，你还没有准备好要跟目标企业接触。
因此，针对每个目标，你指定一个文化审慎小组，其明确任务就是确定冲突、风险、机会和成本。每个小组将承担一项细致的数据收集任务，包括收集可以提供目标企业文化信息的公开文件。这项工作绝对不能超过三周。小组成员将收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息。他们将寻找诸如此类问题的答案：事情是怎么做成的？决定是如何做出的？什么样的人员和行为可以得到奖励？
每一个潜在的信息来源都要加以进一步挖掘，这其中包括年度报告、商业媒介的文章、猎头公司、商学院教授、以前为目标企业工作过的员工。这个阶段的工作过程就好比是购房的经历：未来的购房者驾车兜风，光顾当地的商店，跟居民聊天，以便对周围环境有个感性认识。
最后，高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡，决定是否要接触目标企业。
如果文化审慎结果显示，收购方和目标企业差距巨大，甚至全然相异，这并不一定说明就应该放弃交易。但是，这意味着合并双方必须仔细调整两家企业间合并后的关系。更明智的决定可能是让它们完全独立，而不是企图完全融合两种冲突的文化。
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