有效提升中小民营企业财务管理水平的思考论文
一、引言
我国中小企业是在20 世纪80 年代末，国家在研究如何分流安置国企改革下岗职工的背景下应时而生的。在这样的背景下，下岗职工再就业人群成为各个行业中小企业的创建者， 他们有着灵活性，也能敏锐地感知市场前沿的风向与变化，通过努力在一段时期内获得了快速的发展，目前全国中小企业已超过千万家，这些中小企业的工业总产值、利税分别占到全国总量的60%和40%，也提供了全国近80%的就业岗位。从这些数据可以看出，中小企业是国民经济中最为活跃的力量，也是创新发展的主力军。
相对大企业而言， 中小企业有规模小、灵活、机动性强、新机制引入快等特点，同时也存在着诸多的管理漏洞，现有的公司管理体系也无法与企业发展相适应，制约了企业的发展，而财务管理作为公司管理重要组成部分， 是影响企业自身发展的重要内部因素。本文就财务管理问题展开讨论， 探讨如何加强企业的财务管理， 在企业当中发挥应有的积极作用。
二 、中小民营企业财务管理存在的主要问题及原因
(一)财务管理人员水平较低、内控薄弱
中小企业财务管理人员大多数本身专业技能存在欠缺，甚至无证上岗。虽然有一定的专业技能要求，但企业主不懂财务知识，也不够重视财务的前提下很难找到合适的管理人员，往往也会优先考虑低薪酬的财务管理人员，导致财务管理工作无法保证。致使公司财务管理水平参差不平，存在财务制度不健全、内控薄弱等问题。
(二)中小企业ERP 信息化程度低、
项目实施后仍存在漏洞和风险
目前很多中小企业实施ERP 项目情况普遍存在项目实施不成功、信息化程度低，存在漏洞或风险，未能看到信息化管理带来的潜在效益。中小企业虽然实施了ERP 信息化系统，但带有很大盲目性，未能准确把握自身需求，为此付出代价。同时，ERP 项目实施，请了外部顾问协助，但企业通过多请外部顾问设计，而自己的员工很少参与， 不去详细了解ERP 软件的方方面面， 也不去认真地做好该做的.实施工作， 实施后出现很多问题。究其原因，未能引起足够重视，定位不准确。由于技术人员、管理人员相对技能欠缺，忽视其重要性，主观盲目、冲冲上线，导致出现ERP 信息化失败或存在诸多漏洞， 造成功能不齐全、数据不准确、半手工操作、无法实现报表等各种各样问题。
(三)公司财务以传统的会计核算型为主，财务管理意识欠缺
目前中小企业财务管理者都是传统的会计核算型为主，无论是观念上还是实际行动上，没有从传统会计向管理会计转型，落后于当下快速发展的时代步伐。传统的会计核算与管理会计区别在于，前者是通过一系列会计程序，反映财务状况与经营成果， 是以会计报告为最终成果，而后者从传统会计中分离出来与财务会计并列的、着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支。由于中小企业财务管理者自身局限于会计核算，不深入到业务层面，无法综合运用财务会计信息为管理决策提供意见和建议，与公司发展脱钩，无法从公司战略决策角度考虑问题。
三、中小民营企业财务管理优化措施
(一)财务管理者必须达到应有的专业水平
财务管理者要保证具备一定会计专业知识， 同时具有财务制度编制及企业内部控制设计经验。应根据所在职的公司规模及经营特点， 相应制定和设计出与公司经营特点相匹配的制度及内部控制手册， 此项可在试用期作为该管理者的考核指标。公司财务制度至少应包括资金管理制度、财务管理制度、存货管理制度、固定资产管理制度、应收账款管理办法、发票管理办法、费用报销制度、会计档案管理规定、预算管理制度等。这就要求财务管理者必须深入了解公司业务层面， 对各个环节、各个流程都非常清晰， 才能制定出符合公司实际情况的政策。比如资金管理制度应明确规定每日现金存放限额、不相容岗位分离、收支两条线、资金审批权限、资金日报及资金流水账登记、票据及印章保管、超过规定限额通过转账支付、违规处理规定等内容。如应收账款管理办法应明确规定财务部门与营销部门责任、包括规定或建立客户信用政策、信用档案、账期规定、逾期账款处理、坏账处理及相应责任人奖惩条款等内容。相应财务制度制定后要经过公司最高领导审批授权执行， 确保各部门得到一贯执行。
财务管理者要保证，财务制度制定后要确保得到有效运行， 且运行效果良好。在监督执行过程中，根据实际情况要及时更新或做相应调整，保持制度的实时性和适用性，至少应一年修订一次。
(二)企业应全面实施信息化系统
ERP 系统是企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，使企业提高运作效率、改善服务水平和降低运营成本的手段，是运用信息化技术对企业的研发、制造、销售和服务， 进行全面、系统和科学的管理。ERP 项目的实施数据大、耗时间、系统的参数设置比较复杂，并且涉及到企业的多个部门。因此从公司最高领导层面要引起足够的重视，利用好ERP 系统， 使企业工作效率大大提升。ERP 系统本身的自动化体系及内部的一般控制，可以减少人为的舞弊及错误， 提高工作效率的同时， 强化内部控制。其中最为关键的是公司最高领导要认真参与、财务管理者认真参与培训。只有公司高层重视，财务管理者熟悉才能正确的分配相应岗位员工到ERP 项目上，也会舍得为这些员工的成长进行投资，ERP 也会进入正面积极的循环。如销售订单的开始到MRP 物料需求运算， 通过库存数据， 准确计算物料采购量， 给到采购部， 通过下达采购订单、到货、入库等，计划部、采购部、财务部、仓储部各部门都要协同作战、相互监督、相互审核。做到数据准确、内部控制得当。
(三)财务管理者由传统会计向管理会计转型
财务管理人员应深入到业务层面，要熟悉和掌握公司每一流程，深度参与和剖析，从传统的财务会计职能跳出来，通过管理理论和实际业务，深度融合、强化企业内部的管理，提升企业绩效。在现实经济当中，管理会计能够通过预算、财务分析等方法控制成本和费用， 从而更好地考核和激励管理层，同时，管理会计促进财务人员个人能力提升， 帮助企业解决危机。
财 政部红头文件也明确提出，管理会计工作在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用，传统会计向管理会计转型势在必行。
1. 建立关键业绩指标绩效考核体系。
首先，财务负责人应与营销部、生产部、采购部等部门深入接触，共同建立关键业绩指标(KPI) 体系， 并按照KPI 目标考核到每一位管理者。建立KPI 体系的目的是能够共同约束和激励管理者按照既定的目标方向发展，同时能够根据出现的问题， 及时予以归正和检讨，最终实现公司目标、改善公司运营管理，同时为下一期的绩效指标完成做准备。其次， 财务管理者要通过KPI 指标，进行层层分解、深入分析、找出亮点与不足之处，根据问题能够，事前预警、过程管控、事后监督和检讨。KPI 指标可以包括销量、毛利额、销售金额、销售回款、应收账款、费用金额、费用率及税后盈利。可以结合本月预算、本月实际、本月预算达成率、本期累计预算、本期累计实际、累计预算达成率、去年同期数、去年同期增长率等数据相结合进行比较分析。以上KPI 指标对所有管理者都有约束， 每月由财务管理者编制并公布，并组成月度经营委员会、月度咨询会、月度例会等各种形式，与管理者深入研究和探讨。如通过毛利的分析，可以知道是收入还是成本的影响，成本的影响是由于人工还是材料等因素，再层层分析，直到找到最终原因，及时进行改善，也可以通过收入与成本分析图的形式更加直观反映出来，供各部门参考和易于理解。再次，在费用率分析上，个人建议用费用金额(管理费用、销售费用、财务费用) 除以毛利额的方式来分析，即费用率=费用额/毛利额，按此计算的目的是，如果费用率达到100%，则反映盈亏平衡，如果费用率超过100%，则出现亏损。而传统意义上费用率按照费用除以收入，则难以判断是由于收入的原因还是费用的原因导致的费用偏高还是偏低。最后，应收账款分析，根据期末与期初增减判断应收余额性质、再到账龄的分析、逾期账款、坏账产生原因及通过周转率、周转天数及同行业比较等辅助参考，测定符合公司目标的方案。
2. 诚信管理运营模型。
该模型是海尔管理模式，即每个人都有诚信档案，发票、报销、借款等都会影响到一个人的诚信度，一旦触犯到雷区，员工的诚信就会受到影响。譬如员工贴票不符合标准，如多报错报的话， 他的诚信等级也会相应降级，而这个记录会跟人力资源系统和业务系统实时对接， 直接影响到员工的薪资、晋升和职位等。
四、结语
相对于大型企业相比， 无论从人员上、技术上中小民营企业都无法比拟。虽有一定的欠缺，但是通过制定制度，让制度先行，让制度说话，约束大家，由大家共同完成，仍然可以发挥很好的力量，体现中小民营企业的水平。要相信大型企业也是从中小企业成长起来的，能成为大型企业必然要有好的信息化系统、良好的公司管理模式，而财务管理做为公司管理的重要组成部分，要符合公司战略要求，适应当下时代步伐， 并在实践中不断加以改善。
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