货运改革后铁路局财务管理模式的探讨
【摘要】财务管理是企业管理活动的重要环节之一。只有提高财务管理水平，才能提高企业整体管理质量，更好地发展企业，达到企业盈利的最终目的。铁路货运系统改革就是要使铁路货运部门积极转变经营管理思路，主动迈向市场，而货运中心是在改革下诞生的新兴机构，必定被赋予改革的重任。如何改革货运中心的财务管理模式，使货运中心面向市场，给铁路局创造更多的盈利空间，是现代铁路货运部门必须要面对和思考的问题。本文分析了铁路局传统的财务清算方法中存在的利弊，提出一些建议， 并对改进货运中心财务管理模式提出相关的设想。
【关键词】新形势;财务管理模式;铁路货运改革
一、前言
随着社会经济的发展，铁路的跨越式发展改革不断推进，货物运输量呈现出不断增长的态势，而铁路的运营方式也正逐步走向市场化，给铁路货运带来了良好的发展机遇，同时也对铁路货运管理提出了更高的要求，因此，铁路货运改革势在必行。而货运中心是改革下诞生的新兴机构，必定被赋予改革的重任。
成立货运中心并作为以盈利为主的独立物流企业，是改善铁路部门不良现状的好办法。货运中心是铁路货运系统中直接面向客户和市场的窗口，因此，货运中心如何整合资源、理顺管理关系，开拓营销业务，有效发挥整体合力，是实现铁路货运改革的重要问题。铁路局可以通过改进财务清算办法进行财务管理，建立起适应货运中心的财务管理模式。
二、铁路部门传统财务清算方法的利弊
铁路部门目前的财务清算方法是：实行“收支两条线”的管理模式，即以客、货运输收入为主要来源的营业收入逐级、全部上缴铁路局，最终上缴铁路总公司，这些产生收入的单位主要集中在以客运业务为主的各大车站，如北京站、北京西站等，和以货物运输业务为主的车务段、货运站，如通州西车务段、丰台西站等。而为铁路客、货运输提供服务的机务、车辆、工务、供电、电务等铁路局下属基层单位则是产生支出的单位，根据实际完成的工作量指标及铁路局制定的工作量定额来与铁路局进行费用清算，这其中包括：人员工资以及各种附加费、固定资产折旧费、为运输业务的正常运转提供服务而发生的材料、燃料支出等各项费用，而以此为依据确定的数据作为运输清算收入进行帐务处理，因此，在支出单位，财务收支基本平衡，即运输清算收入约等于实际运输的总支出。
这种财务清算办法可以使铁路局处于收入分配的主体地位，有利于铁路局集中和掌控资源，掌握了主动权就有利于控制整体的成本支出。但是，由于要将客、货运输的总体收入全部上缴，各个基层单位就成为了为完成工作指标而存在的单纯下属部门，并不完全算是盈利单位，这在一定程度上削弱了基层单位员工的工作积极性和盈利动力。
随着铁路货运体制的改革，这种财务清算办法已经无法满足市场经济条件下铁路部门的发展需求，因此，改进财务清算模式就成了实现铁路投资主体多元化、企业自主经营的核心问题。
三、改进财务清算方法的对策
改进铁路局财务清算方法的具体对策是：根据各个基层单位具体工作内容和性质，分别将其确定为盈利中心与成本中心。被确定为盈利中心的单位需要完成盈利工作，完成铁路局下达的利润指标;而被确定为成本中心的单位则需要根据铁路局下达的工作指标进行成本控制，实行成本核算，以真实反映收支情况。
这种分别下达不同指标的方法有利于各基层单位找准自己的定位，明确自己的工作内容，易于根据指标开展工作，而且，被划分为盈利中心的单位也会积极通过增加收入、节省开支等手段去努力完成利润指标，有利于提高员工的工作积极性和主动性。
因此，成立货运中心是铁路货运部门改变运输经营模式和直接参与市场竞争的必要手段，它应该是以盈利为主的物流单位，不能完全将它视为铁路局的下属部门或是其他基层单位。货运中心是为了盈利而存在的，为此有必要改进财务清算办法，提高财务管理水平，从而激发货运中心的活力，努力争抢市场和创造效益，充分发挥自己的优势，扩大经营利润，从而实现铁路局整体利润空间的上升。
四、改进铁路货运部门财务管理模式的设想
1、优化财务组织结构
货运中心由货运站、装卸公司和物流公司三部分组成。由于其下属员工数量众多，工作地点点多线长，所以目前多数采取的是集约化的管理核算形式。即，每个单位只设置一个会计部门和银行帐户，用来对本单位所有经营活动进行会计处理，并分别按月度、季度、年度完成会计报表，逐级上报铁路局。这样的财务组织结构过于单一，能够进行的.会计工作也不多，而且存在工作效率低下，节奏拖沓等弊端，显然无法满足货运中心的发展经营需要，所以，应该进行财务组织结构优化。
财务组织结构优化的主要思路是，建立货运中心和隶属于货运中心的经营中心，分设上下两级的会计组织机构，其中，货运中心以宏观控制为主，经营中心作为主管经营的主体部门，以实现利润为主，充分发挥盈利职能，并建立起完善的激励机制和约束机制，提升货运中心的利润空间。这种两级制的优势是：
第一，符合财务精细化管理的需求。经营中心作为直面市场的部门，承担着完成利润指标的责任，因此，经营中心必须要有独立的会计组织，实时掌握经营中心的经营情况，才能明确发展方向。另外，设定和完善有效的激励机制和约束机制，充分调动经营部员工的工作积极性，使他们主动完成目标甚至是超越目标。
第二，符合国家税收制度的要求。由于货运中心的管辖范围很大，有的甚至跨越本省、市，而国家税收制度要求，企业必须在经营所在地进行登记注册，才能领取发票和缴纳税款，所以货运中心存在较大的税收风险，而设立两级财务组织则可以规避这样的风险。
第三，更有利于货运中心的发展。货运中心财务部门重在宏观控制，承担管理和监督的责任，而下属经营中心财务部门则重在落实利润目标，主要负责经营核算和成本控制。各部门各司其职，能够更好地提高财务管理质量，提升经济效益。
2、优化财务核算模式
两级财务组织结构下，财务核算模式也必将形成两级化，这种两级化体现在：
第一，独立核算收入。两级财务核算模式下，收入进行独立核算，从而实现使货运中心成为独立经营的物流企业的目标。
第二，全成本独立核算。这种成本核算是根据业务类别进行区分的，实现对各业务的独立成本核算，细化了核算内容，更容易找出问题并及时采取措施，减少亏损或提升盈利空间。
第三，在运输新产品时也要进行独立核算，以加强分析新产品项目的盈利空间，保证今后货运项目的健康拓展。因此，今后按运输产品或专线来进行独立核算的方式将成为财务核算的核心内容。
3、优化资金管理模式
铁路局传统的资金管理模式是，采取运输收入和支出两条线分别管理的模式，即，将每天的收入层层上缴，铁路局再根据各单位完成的工作量指标对各单位需要支出的资金进行调配，虽然这种方式可以对资金进行高度的集中管理，但无疑非常的麻烦，而货运改革后铁路局必须直面市场，这种传统的“收支两条线”的资金管理模式必然无法适应市场经营的需要，因此，建议实行“一条线”资金管理模式，即实行资金差额上缴模式，也就是说，货运中心作为自主经营、自负盈亏、独立核算的经营个体，应该有相对独立的资金管理和使用权，而铁路局只实行资金统一监管既可。这样不但确保了货运中心的自主权，激发了员工的工作积极性，保证和超越盈利指标，也大大减少了资金管理的环节，节省了大量人力、物力的成本支出。
由此可见，要实行铁路货运的健康改革，就必须确保货运中心成为一个独立经营的企业，而要保证货运中心的独立运作和发展，优化财务组织机构、优化财务核算模式和优化资金管理模式就必须提上历史日程。
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