EPC总承包模式下核电工程项目风险分析
摘要:根据风险管理理论,分析了EPC总承包模式下的核电工程项目所面临的各种主要风险,并提出了相应的风险对策建议。对EPC总承包模式下的核电工程项目的风险管理具有和借鉴意义。关键词:EPC总承包;核电工程;风险分析;对策;风险管理
1引言
核电工程具有技术含量高、项目周期长(建设周期一般在5年左右)、投资巨大(一般在1500-2000美元/KWh装机容量)等特点,在项目的实施过程中,面临着各种风险,如风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、环境风险、设备风险等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担的。由于我国采用EPC总承包模式组织实施核电工程建设尚处于起步阶段,没有成熟可借鉴的经验,需要作为总承包商的核电工程公司不断探索和调整适应,因此,分析EPC总承包模式下的核电工程所面临的风险并制定相应对策具有十分重要的意义。
2风险分析
2.1经济和政策风险
核电产业的受到国家宏观经济发展状况、电力供求情况、国家能源政策、核电政策、财政和货币政策等诸多经济和政策方面的因素影响。
2.2人力资源风险
人力资源风险主要包括核电工程项目所需的各专业、各层次人员的满足与供应状况、人员技能水平和发展状况、组织机构和人员编制是否合理、员工流动率的高低与流动人员的层次等方面的风险。
核电站的设计建造是一项系统而复杂的工程,除了核专业外,还包含土建、暖通、水工、电气和自动化仪控等多个专业,需要各个专业之间相互配合。因此核电工程需要多个专业的技术人才,以及各方面的管理人才和复合型人才。由于核电项目的批量上马,核电工程公司的人力资源风险已经成为核电任务能否顺利完成、工程公司能否长足发展的关键因素。因此核电人力资源的组织、调配、指导、培训及团队建设是核电产业发展的重要课题。
2.3组织和管理风险
在EPC总承包模式下,总承包商主要采取工程总承包、专业分包的方式,将主要的设计和采购活动由其内部的设计部门和采购部门完成,少量的设计和采购活动分包给其他的专业化设计院完成;施工则分包给施工承包商完成;总承包商对各个分包商实行监督管理和验收机制。
在这种模式下,涉及到的组织和管理风险主要有:总承包商对分包商的组织与管理、总承包商内部的机构设置和组织管理、信息与决策的传达和响应速度、以及同时进行的'多个核电项目之间的影响和制约,这些都是EPC总承包模式下勉力的组织和管理风险。
2.4信息管理风险
由于核电工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系统作为机辅助管理的工具,为核电工程提供强有力的支持。工程中的各个方面,包括投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、文档数据管理等都需要一个强大的信息管理系统作为基础。信息系统能否满足工程需要,对于核电工程的效率、进度和质量有重要影响。
2.5技术和质量风险
我国目前在建和排期待建的核电机组以第二代压水堆“翻版加改进”的机型和技术路线为主,即在比较成熟的压水堆核电基础上实施必要的技术改进,从而进一步提高安全性和经济性。但是,改进既能带来效益也能带来风险,尤其是先进工艺引进的风险,一旦设计人员、施工人员无法全面掌握其中的精髓和细节,在实施过程中就可能成为败笔,导致质量问题。技术改进的风险如果无法识别并加以控制,即使改进再好、再省钱也只能以安全为首要而抛弃不用。
2.6进度风险
进度风险主要包括设计进度风险、采购进度风险和施工进度风险,尤其是关键路径上的进度延迟风险。设计方面的进度风险主要来源于人力资源紧张、设计能力限制、上游输入条件是否具备等;采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商产能限制,尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险;施工进度风险主要在于核电建安单位的数量和人力以及施工水平的限制。
3风险应对策略
3.1利用当前的有利环境大力发展核电产业
我国已经确立了核电技术路线,对核电建设持大力支持发展态度。虽然从2008年下半年至今我国宏观经济增长趋缓,但随着拉动内需相关政策措施的实施,对电力的需求继续增长;随着《国家核电发展专题规划》的批准发布,国家对核电项目逐步加大投入力度,这些对核电产业的发展都起到了巨大的推动作用。我国目前正处于核电发展的大好阶段,应当充分利用当前的有利环境大力发展核电及核电相关产业。
3.2做好人力资源调配管理工作和标准化设计工作
为了适应核电迅猛发展的需要,核电工程公司应加强对各级管理与专业人才的吸引、培养与使用,一方面在行业内部加强人才培养和激励机制,同时还应从相关行业以及科研院校积极引进人才。核电工程公司应具备一支专业化、技术过硬、协调管理的人才队伍,在多个核电项目同时进行的情况下,采取细胞裂变的方式、以老带新的方法不断充实和扩大核电人才队伍,才能适应我国核电的快速发展。
除采取人员的引进、加强人员的培训、培养工作外,还应通过公司内部的调配机制,合理地进行人员配置,包括合理的搭配不同层次的设计和管理人员,以及根据不同项目进展阶段的不同有侧重地配备人力。
3.3加大对分包商以及对内部各部门的协调和管理力度
(1)对分包商的管理:一方面,对于设计和采购分包商,首先要编制各类设计、采购和质保管理程序,规范各分包商的工作;其次要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度;更重要的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理,主要包括重要的设计方案确定、进度计划和设计接口交换的跟踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等,充分利用进度和质量管理工具,对设计采购分包商进行的跟踪管理,及时发现问题及时沟通解决。通过总承包商有效地组织协调和管理各分包商的工作,充分发挥分包商在其负责范围内的技术优势,真正做到强强联合,确保工程目标的实现。
另一方面,对现场施工分包商,设置现场施工管理部门,加强对施工单位的管理力度,同时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会。
(2)对内部各部门间的协调和管理:主要是设计及采购之间配合。其逻辑关系是:设计部门提出设备采购要求和设备技术规格书,由采购部分负责招标采购,并督促设备厂家提供设备资料作为设计的输入条件。其中供货商的设备资料对于设计进展具有重要影响,如果不能及时固化和提交将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。这是设计的关键环节,因此需要设计与采购之间密切合作、积极配合,这对于本项目的进展和质量至关重要。
3.4开发能够适应工程实际需要的高效信息管理平台
由于核电工程的复杂和特殊性,以及EPC总承包模式下多个分包商和设备制造商共同参与的实际情况,亟需一套流程高效、信息规范、能够多方应用的信息管理平台。这套平台既要考虑不同分包商之间的信息传递与交流,也要考虑总承包商等管理监督;这套平台要包括设计、文件、采购、现场施工、进度、质量等各方面工程管理要素模块,并方便各方查询和跟踪。总之要通过化的流程将项目各参建方连接起来,加快流程的流转速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下达、纵横联系的有机系统。