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总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证
一、全面预算管理的基本内涵。全面预算管理是国外大中型普遍采用的管理模式。全面预算是以货币或其他计量形式对企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等作系统而详细的表述。具体包括以下几个环节：
1、从企业战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，地测算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金和费用投入，综合平衡，形成年度预算。
2、用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行。
3、通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的，实现对活动过程的有效控制。
4、通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工作业绩，兑现考核，奖惩到位，激发其努力工作，争取更佳表现。
二、推行全面预算管理，实施管理改革。
（一）全面预算管理是集团扭亏解困、走可持续发展道路的需要。上海物资（集团）总公司从计划转向市场经济过程中，曾一度发生极大的困难，销售及效益连年滑坡，以至一些企业不得不停止经营、关闭和破产，集团的生存发生了危机。1999年4季度，集团提出了扭亏为盈的分“三步走”的战略目标：止滑、减亏、发展。即1999年“止滑、减亏”，2000年“当年不亏”，2001年“主业不亏”，并强调五个注重；（1）注重经济运行质量的提高，进一步完善以现金流量为主体的动态管理；（2）注重企业核心竞争力的提高，进一步推进产业结构优化升级，突出可持续发展；（3）注重经营创新，进一步转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变；（4）注重长效管理，进一步加强资产管理，有效控制和规避经营风险；（5）注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。
（二）全面预算管理是集团实施改革调整的需要。为落实“三步走”的战略目标，集团实施了“四个重组”：一是实施经营业务结构重组。按照“有所为、有所不为”的要求，突出“做强扶优”，通过行业调整，形成优势行业、支柱企业和拳头品种，构筑新的产业优势。二是实施企业组织结构重组。通过“关、停、并、转、破、租、售、放”等8种形式，减少小企业近600家；完成了部分企业机构的归并托管以及上市公司的资产重组。三是实施人员结构重组。减员9000多人，利用各种途径，推进减员分流工作，并逐步调整人员结构，形成人员流动的良性循环机制。四是实施债务结构重组。以减少呆坏帐、债转股、清产核资为重点，降低资产负债率，解决了30多亿元的债务问题，改善了集团经济运行的环境。凡此，只有通过全面预算管理的监控和考核，才能得以很好的落实。
三、全面预算管理的编制过程。
（一）基本要求。
1、以资产为纽带，确定预算单位。按照集团总公司、二级总公司（公司）投资的全资子公司和有控制权的控股子公司列入预算单位，进行分户确认。
2、建立全面预算管理体系。实行分级管理办法，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系：一级——集团总公司本部；二级——集团投资的全资子公司及控股公司；三级——二级单位投资设立的全资及控股公司。
3、明确预算编制原则。（1）以明确经营目标为前提，通过企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；（2）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；（3）要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应付实际情况的千变万化，预算又必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，目标的实现。
（二）组织保证。在董事会下设预算管理委员会，总裁任主任。在委员会下设预算领导小组和工作小组：领导小组由总裁班子组成；工作小组由财务部、经营部、资产部、发展部、人力资源部、办公室、审计室等部门的相关人员组成，财务部牵头组织日常业务工作。
董事会的职能是：拟订集团总公司全面预算的方针、目标；审议预算委员会提交的全面预算方案、上半年度预算执行情况、年度决算报告，并决定预算的变动。
（三）预算编制的程序一般如下：（1）董事会制定预算预案；（2）预算领导小组制定预案实施办法并由预算工作小组组织编制，各子公司根据集团的要求，结合企业实际编制草案，经从上到下、从下到上几轮反复审查、汇总、协调、平衡后形成；（3）预算领导小组将预案交预算委员会审核；（4）预算委员会审核后提交董事会审议决定；（5）董事会批准预算并下达、签约。
（四）预算的基本。
1、经营成果预算。主要预算销售收入、销售成本、毛利额（率）、费用、主营业务利润、其他业务利润等；通过经营成果预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现。
2、财务状况预算。主要预算资产、负债、净资产的增减变动情况；通过财务状况预算，盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值增值目标的实现。
3、投资预算。主要预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等；通过投资预算，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。
4、劳动力成本预算。主要预算人员工资、保险统筹等费用支出、人员的结构状况等；通过劳动力成本预算，掌握人员信息及企业的劳动力成本水平，更好地发挥人的主观能动性。
5、现金流量预算。主要预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和现金支出；在现金流入和支出保持平衡的前提下，要求经营活动产生的现金净流量保持正数。通过现金流量预算，掌握现金流动信息，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展，降低债务及资产负债率。
6、特殊预算。如预算停业清理单位的人员费用、存量资产处置的变现等。通过特殊预算，加快存量资产的变现速度，控制费用支出，制止资产的流失。
四、全面预算管理的控制及考核。
预算一经董事会确定，即签约执行。各公司经过层层分解落实到、部门、个人。为保证预算的实施，实行预算跟踪、和考核。
（一）预算跟踪。各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、分析、控制。每月通过对子公司及控股公司数据的对比，进行运行情况分析；每届半年，预算领导小组组织各公司面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中的，提出措施，建议集团及时将预算执行情况报董事会，由董事会审议。
（二）预算修正。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的，使预算不可能执行或难以执行时，二级预算单位应在规定时间内书面报告集团预算工作小组，经预算工作小组审核并提出修正意见报预算领导小组审核后由董事会审议决定。
（三）预算考核。为保证预算的严肃性，集团对子公司主要经营者考核的主要依据是预算的完成情况。预算考核中以完成利润和国有资产保值增值指标为主，并注意审查利润和资产、权益质量。根据考核，实行有效的奖惩兑现。
五、实施全面预算管理的成效。
（一）增强了员工的信心。公司实施全面预算管理后，集团抓重点、抓目标，围绕扭亏解困，企业从“止滑减亏”中走了出来，大大地增强了广大员工的信心，提高了员工的主人翁意识，激发了员工的创造力，使大家认准了方向，看到了集团的希望。
（二）取得了经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高经营收益，集团取得了销售增长、成本费用下降、利润增加、亏损面得到控制的良好经济效益。2000年实现利润3555万元，同比增利1.47亿元；亏损企业大幅度减少，亏损户同比下降72.4％；国资保值增值完成98%，比上年的73％有较大幅度的提高。2001年上半年实现利润3339万元，同比增利3224万元。资产质量不断提高，债务和权益也得到优化。
（三）提高了管理水平。由于全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，以提高经济运行质量为重点的各项措施得到了落实：抓以现金流量为主的财务管理工作；抓突出经营创新的业态发展工作；抓风险控制的内控监督机制；抓规划发展的物流建设；抓机制创新的企业改制转制工作。从而，企业管理水平全面提升。
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