基于战略管理的业绩评价研究
引言
自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如汪洋中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。
通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。
一、理论背景
㈠ 战略学家眼中的业绩评价
战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认为，战略计划不同于一般的管理作业计划，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该达到的具体目标；而战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利途径。与战略制定相比，战略实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近三十年来战略管理研究的重点（Miller and Dess，1996）。
这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。
㈡ 业绩评价研究中的战略观
决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。
实践中，为满足资本市场和股东的目标，业绩评价主要是针对企业经营业绩或短期业绩的评价。比如，以权益报酬率为核心的财务综合评价体系，突出的是股东的利益；经济增加值（EVA）方法也是站在股东的角度来评价企业的。从企业内部来看，业绩评价主要是以激励机制为导向，管理者和员工追求的是预算目标的完成，而不是基于战略管理需要的长远目标。从战略管理的角度来看，这些问题都会导致企业考虑问题不全面。比如，未能考虑业绩评价目标与战略管理目标之间的关系、未能考虑财务指标和业务指标、结果指标和动因指标、战略指标和常规指标之间的平衡关系、未能全面考虑各个利益相关者的利益平衡。
上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。