邮政企业财务管理“集中”措施初探
长期以来邮政企业的财务管理都在“收”和“放”之间不断摸索,总是陷入“一收就死、一放就乱”的矛盾。“邮政企业财务管理的‘收’和‘放’应该控制在一个什么程度上才最为科学合理?”这是困扰财务管理的一个难题。在竞争越来越激烈的今天,笔者认为只有“集中”的财务管理形式,才能突出大型企业集团优势,凝聚起企业发展动力,把各级邮政企业拧成一股绳,形成推动企业增长的合力。现就财务集中管理谈一点初步想法。
一、集中核算,加强横向对比,小标杆撬动大型转变
目前,邮政企业依托新版的网络版财务系统实行了市县一体化核算和资金收支两条线管理。通过一体化核算,使地市一级邮政企业发现了一些从前未被发现的管理真空,掌握了面向市场一线的第一手数据。可以此为基础,逐步统一费用开支标准,规范成本计列,参考当地GDP增长率、地区人口结构、各地区公司的收入结构、固定资产成新率等指标,不断增强行业内各分公司财务数据的可比性,建立起一套通行的成本标杆。
过去由于核算不统一,各邮政企业的会计处理方式千差万别,相互之间可比性不强,所以很难进行横向的比较,总是只与本企业的历史水平对比,因而无法区分各年间成本的变动是由经济环境变化引起,还是成本控制措施的影响。另外,以成本费用总额的增减来衡量企业财务管理水平的高低,实际是建立在“历史成本均是合理的”这一假设之上,如果历史成本中存在非正常支出,成本的增减就无法真实反映成本控制的效果。
在统一的标杆下,经济环境变化对企业的影响可以清晰地反映出来,各局成本控制的水平得以量化,成本超支不能再随便归咎于几个客观原因,迫使各项成本管理的责任单位增强责任感,提高管理水平,寻找节约成本的方法、措施。
例如,某基层邮政企业车辆修理费支出偏高,单车平均日常修理费支出曾一度达到835元/月,较同一地区其他企业高出50%。针对这一问题,上级邮政企业出台了《车辆管理办法》,对车辆的每百公里油耗、修理费支出等制订了详细的标准,车辆的新旧程度也在标准中予以考虑。办法要求对车辆相关的费用实行单车核算,定车定人,每一辆车的费用控制水平与该车主班驾驶员、车队管理员的绩效考核挂钩,每月单车费用登记表经主班驾驶员签字确认方能报销车辆相关费用。这些措施将驾驶员和车队管理员明确为车辆运行成本的管理责任人,加大了成本管理的力度。通过实施以上措施该基层邮政企业单车日常修理费支出下降为734元/月,车辆每百公里运行成本与同一地区其他企业水平基本一致。
又如,另一基层邮政企业的营业网点电费支出水平偏高,尤其是2007年成建制划入的一递送站点,其每月电费支出超过0.5万元。该企业计财部曾多次要求递送站负责人加强管理,查明电费偏高的原因,排除私拉电线等可能性。递送站的答复总是未发现违规用电的情况,电费偏高从来如此,应该是物管分摊的电价较高引起的。面对这一情况,该企业在2009年初把网点电器重新进行了统计,根据电器功率核定每个网点的电量,再根据不同网点的电费单价计算下达网点电费支出定额,并将电费的管理效果与网点负责人的考核挂钩。这一措施迫使递送站负责人与企业电工一起查明了该站电费偏高的真实原因,是因为同一幢楼中的另一企业电线错接入该站电表所致,解决了电费支出水平长期偏高的迷团,每月减少电费支出0.23万元,降幅达到54%。
小小的成本标杆可以被运用在预算管理、成本控制、对比分析等多个方面,它撬动财务管理方式、思路变革的齿轮,推动财务管理由粗放向精细,由管理型向经营型,由管财向理财,由事后向事前、事中不断转变。
二、集中管理,加快工程进度,短时间完成集中改造