大力推进预算治理　细化财务控制

大力推进预算治理　细化财务控制

案例简介

　　潍坊亚星团体公司拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星团体逐步建立和完善了一套切合本实际的以财务治理为中心的企业运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务治理为中心的基本制度。在上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、本钱预算、各项用度预算、现金预算和总预算。
　　
　　亚星团体全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过地计划组织与，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量进为出。（2）预算编制程序：自上而下。自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：团体年度猜测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算条件：企业方针、目标、利润。（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。
　　
　　全面预算编制牢牢围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳进预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收进、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产本钱、销售用度、财务用度预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并出，进行严密的，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分厂、车间、部分、处室，各部分再落实到每个人，从而使每个人都牢牢围绕预算目标各负其责，各司其职。
　　
　　年度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：
　　
　　①有效控制。权限由总经理把握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5％之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4－5％之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部分提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。
　　
　　②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部分执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。
　　
　　在销售环节，财务部分通过计算机同一开票的方式实施监控，对每个客户建立应收账款业务结算卡，应收账款超过一定限额，则停止开票，避免坏账。同时，财务部分根据天天的销售和回款情况，编制销售日报和收款日报，及时向有关部分和领导反馈收进预算的执行情况，确保销售预算目标的实现。
　　
　　在物资采购环节，财务部分严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”、有无审计处审签并盖章的经济合同和“价格审核通知单”、有无财务预算、专用发票是否规范等。财务部分对每个供给商建立应付账款业务结算卡，根据欠款及供给商的信誉等情况来调节付款节奏，争取最优惠的付款方式。各部分从仓库领料及到财务部分报销时必须有财务部分的派驻员、本钱核算员或预算计划处的签章，各种领料月末同一由预算计划处结算，从而有效地控制本钱及相关用度的开支。财务部分根据天天的资金支出日报，及时向各部分和领导反馈预算的执行情况，控制资金支出。
　　
　　全面预算实现了财务部分对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部分与其他部分之间的联系，尤其是财务部分与购销业务部分的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部分依据某个时期（月度、年度）企业静态的会计资料的反映和各部分会计派驻员把握的动态经济信息，全面、系统分析各部分预算项目的完成情况和存在的，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部分按程序对各部分的预算执行情况进行全面考核，经被考核部分、责任人确认后赏罚兑现。