企业团体预算控制模式及其选择

企业团体预算控制模式及其选择

在治理界，团体治理主要关注于战略（如多元化或单一化）、组织模式及权力配置等；而在财务理论界，人们则将目标转向预算治理体系对企业治理的整合作用。然而，到为止，对如何体现预算体系在团体中整合治理作用，人们并没有定论。本文将以企业团体治理控制分类为特征，来构建企业团体的预算治理体系，以期对预算治理的整合作用有所帮助。　　一、企业团体类型与预算治理控制体系　　对于企业团体而言，其发展战略的关键在于解决以下两大：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）团体治理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来治理和协调团体内部业务关系，以保持团体整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。　　从企业团体战略定位上，我们可以将企业团体分为两大类型，即资本型（控股型）企业团体和产业型（混合型）企业团体（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业团体，其总部的作用在于进行投资规划与产权治理，它类似于Port（1987）所提出的组合治理模式（portfolio management）；对于产业型企业团体，则是一种以产业链为支持的企业团体，***之间、子公司之间存在很强的业务关联度，治理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位治理。　　针对这两种不同的团体类型，人们开始讨论其各自的内部治理控制风格与体系，及其这些内部治理机制对其整体业绩的。Goold和Campbell等人的表明，团体母公司治理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业团体，假如母公司总部不能有效地强化其内部治理控制，也可能无法将其潜伏协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业团体，假如母公司总部能够强化其内部治理控制职能，其团体整体效益也可能完全会得到充分体现。　　为此，Goold和Campbell等以总部与各业务经营单位间的治理关系为出发点，将企业团体治理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折衷型）。Goold和Campbell关于企业团体治理控制分类，对企业团体的预算控制意味着：（1）不论何种治理类型的企业团体，母公司总部都应将预算控制作为其治理控制的重要组成部分；（2）不同治理导向的企业团体，其预算控制导向、治理重点与方式存在某些差异。我们将按照Goold和Campbell和思路，来重点阐述企业团体预算控制模式。　　二、企业团体预算控制模式及总部治理重点　　（一）战略规划型企业团体-集权预算模式　　战略规则型企业团体的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调本钱，如总部同一采购和营销、同一对外筹资等经营或财务战略，会进步公司整体效益。基于此，母公司总部在进行团体控制时，一般均将预算治理定位于：第一，团体内部的同一的资源规划系统；第二，团体内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业团体内部业绩控制系统。　　这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业团体看来，战略目标的实现是第一位的，团体内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略治理的结合来看，这类团体的预算控制系同一般具有以下特征：　　（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场猜测结果可能成为***公司各自预算目标确定的主要依据；　　（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳进预算体系；　　（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；　　（4）资天职配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或本钱中心而非投资中心；　　（5）具体地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；　　（6）夸大总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线治理）。因此，不丢脸出，这类企业团体的预算治理是全面的，它既夸大预算治理的战略目标导向，同时又夸大预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）同一性等特点。