小额贷款公司实施绩效管理的措施

时间:2017-10-24 MBA毕业论文 我要投稿

  小额贷款公司全面铺开试点,给那些因贷款额度过小或者抵押品价值过低而无法向银行贷款的低收入群体、个体工商户、小微企业带来福音,下面是小编搜集整理的一篇探究小额贷款公司绩效管理问题的论文范文,欢迎阅读查看。

  摘要:在我国,小额贷款公司大范围试点的双背景,是我国努力促进发展农村金融和解决中小微企业融资难问题。城乡低收入者、中小微企业、贫困人群可以通过小额贷款得到资金,可以很好地消除农村贫困,这是一种有效的扶贫工具。

  随着社会主义市场经济体制的不断发展与完善,我国金融信贷体制也有了长足发展,社会对于信贷机构的认知度和接受度普遍升高,特别是小额贷款公司,因为其目标服务群体是低收入群体与中小微型企业,故受到普通大众的欢迎与青睐。而且值得一提的是,近年来国家出台了一系列鼓励中小微企业发展的政策与措施,小额贷款公司因此发展迅猛,有鉴于此,笔者选取了小额贷款股份有限公司作为研究对象进行深入地分析。

  尽管我国小额贷款公司呈现出商业化、多元化时代的发展趋势,各种业务开展迅速且公司现代化程度越来越高。但是值得一提的是,国内至今还没有一家公司建立起一套合理有效衡量小额贷款公司业务开展情况的绩效评价指标体系,以往大多数文献只对小额信贷绩效进行简单的定性研究。而众所周知,随着信息化时代的来临,企业市场竞争日趋激烈,企业要实现可持续发展,就必须进行有效地绩效管理。绩效管理不仅要实现它在人力资源管理中的职能,更重要的它是企业实现可持续发展不可或缺的战略实施点。绩效管理通过对企业战略的确立、目标分解、业绩评价、效果反馈等过程的管理与控制以激励企业持续改进,并最终实现企业的快速健康和可持续发展。

  本文以K小额贷款股份有限公司为对象,专题研究民营小额贷款公司的绩效管理,运用以微观特征描述和宏观行为结合的定性及其他研究方法,在分析我国民营小额贷款公司的存在背景和市场发展趋势、剖析我国民营小额贷款公司存在的主要问题的基础上,进一步深入分析K小额贷款股份有限公司的绩效管理现状,对K小额贷款股份有限公司绩效管理体系存在的主要问题以及所形成的风险责任指标进行深入研究分析,并针对上述问题提出了对该公司的绩效管理改进方案的设计,以及基于业务流程关键风险点的控制计划及其实施保障措施,为K小额贷款股份有限公司绩效管理水平的提高提出有益的建议与思考。

  关键词:小额贷款股份有限公司;小额贷款;绩效管理;风险责任;可持续发展

  第1章绪论

  1.1选题背景

  随着社会主义市场经济体制的不断发展与完善,我国金融信贷体制也有了长足发展,社会对于信贷机构的认知度和接受度普遍升高,特别是民营小额贷款股份有限公司,因为其目标服务群体是低收入群体与中小微型企业,且服务种类形式灵活多样,故受到普通大众的欢迎与青睐。

  近年来,为了解决“三农”和小微企业融资难题,我国各级政府出台了不少扶持政策,而小微金融机构(小额贷款公司)与“三农”和小微企业具有较强的对接性,能够提供量体裁衣的服务,这促使小额贷款公司也得以迅速发展。例如:至2012年底全国小额贷款公司已超过6000家,上海市已有101家小贷公司获批设立,其中87家小贷公司已开业,累计发放贷款712亿元。由于小贷业务的特殊性,具有很高的风险性,撇去政策、市场等外界不可控因素之外,民营小额贷款公司自身绩效管理水平低下,导致其发展存在着瓶颈。

  小额贷款公司全面铺开试点,给那些因贷款额度过小或者抵押品价值过低而无法向银行贷款的低收入群体、个体工商户、小微企业带来福音,大大低于同期市场利率的扶贫贷款受到人们的欢迎。但由于仍然存在不少非贫困人口或企业的争夺,加上农村地区的农户把扶贫贷款错误理解为免费的经济援助,还款率低下,这些都导致上述客户融资困难加剧。金融机构为了产生正收益,需要提高利率,而小额贷款公司所采取的风险管理制度和产品设计较为独特,其提供的金融产品与满足客户信贷需求更为合适,这些优势如通过绩效管理就能更好地发挥出来。从企业战略发展全局出发的绩效管理,注重小额信贷公司的风险和经营管理模式,有利于发挥小额贷款的优势。因此本文的研究对象是小额贷款公司的绩效管理。

  K小额贷款股份有限公司在建立初期,经营状况较好,但由于没有建立完善的绩效体系,总体绩效成绩不高。因此,随着市场经济的深入发展,亟需建立一套科学的管理体系,在考核个体与公司绩效如何做到及时准确就显得十分必要了。

  1.2研究目的与意义

  1.2.1研究目的

  本文在研究民营小额贷款公司绩效管理时,以K小额贷款公司为研究对象。在绩效管理分析时,放在国内小额贷款公司的背景和趋势下进行,针对该公司存在的问题和风险责任、改进保障措施,提出能提高公司绩效管理水平的建议和思考。

  1.2.2研究意义

  (1)理论意义

  ①民营小额贷款公司风险责任下的绩效管理问题是我国当前的热点问题,目前国内对此方面的概念与研究资料较少,因此,对该问题的研究丰富了我国民营信贷机制及其相关企业绩效管理体系的设计。

  ②通过对国内外民营小额贷款公司风险责任下的绩效管理研究现状的研究分析,有助于我们总结与借鉴国外的先进理论与经验,从而更好地指导我们合理设计机制以改变我国当前的小额贷款公司风险责任下的绩效管理困境。

  (2)实践意义

  ①针对小额贷款公司为避免人为风险所造成收益作假而必须采用有效、务实措施的行业特点,本文的研究,则有助于小额贷款公司对其业务部门和业务经办人的风险管理质量测评的准确性,对风险因素实际管理的评价也更具简易,通过适当的制定调整绩效评级指标,反映出的部门和员工绩效水平也更加真实、全面。

  ②小额贷款公司需要引入风险、资产质量等要素来制定、调整业绩等考核指标,以限制和调节过度的冒险行为,以确保经营的稳健性。如果业务部门和员工运行业务时过于高风险的话,最终的绩效评价不会因为再高的业务量而薪酬上升。

  ③本文通过对K小额贷款股份有限公司典型实证的专题研究,有助于我们深入了解当前我国民营小额贷款公司风险责任下的绩效管理的研究现状,它对我国今后信贷政策的制定、改革与实施以及相关企业绩效管理体系的设计有着一定的指导意义。

  ④提供设计相关绩效考核指标的方向和方法。绩效考核的原则是建立在低风险优质项目的基础上来评定绩效成绩。本文的研究有助于绩效考核评价体系在企业绩效管理中的实践应用。

  1.3研究内容、方法与创新点

  1.3.1研究内容

  充满活力生机的中、小、微企业的发展,在很大程度上促使经济得以增长、就业得以保障,更能保持社会稳定,在我国经济发展方式转变和结构调整上都不容轻视。

  本文将在我国法律明确小额贷款公司的合法地位、相关政策的出台、民间贷款首次得到制度上的合法身份、大量小额贷款公司的迅速成立并运营的前提下,具体以K小额贷款公司为例进行研究,对该公司稳定发展进行了改进方案的尝试。

  具体来说,本文第1、第2章主要综述选题背景、研究目的与意义、研究内容与方法以及风险责任、绩效与绩效管理的内涵,并对国内外风险责任下的绩效管理理论进行现状研究。

  本文第3章主要研究K小额贷款股份有限公司绩效管理现状研究,包括在绩效管理中存在的现象、困境分析、调查分析设计及困境分析产生的原因。通过诊断分析,为下文的改进方案设计与实施打好基础。

  本文第4、第5章主要研究K小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案设计与实施,并以市场(信贷)部门为例进行调研及试点实施。

  本文第6章主要阐述总结和展望。

  综上所述,通过对K小额贷款股份有限公司绩效管理现状困境分析,进行改进方案的设计与实施保障,达到规范公司的经营行为、进一步提高各项工作的效率和质量、防范贷款风险、全面完成公司制定的经营目标的目的。

  1.3.2研究方法

  文章采用多种研究方法,包括理论与实践法、文献研究法、问卷调查法与内容分析法相结合等多种方式来设计出一个全面清晰并且与K小额股份有限公司实际情况相符的论文框架。在这个过程中以微观特征描述和宏观行为结合的方法定性研究分析。具体而言,包含以下几个方面:

  文献研究法:通过调查文献来获得关于风险责任、绩效管理等相关理论,从而为全面正确地了解掌握所要研究的K小额贷款股份有限公司的绩效管理问题打下理论基础。有助于在实际设计方案中,有比较、有剖析、有成效。

  问卷调查法与内容分析法相结合:对K小额贷款股份有限公司的在职员工进行关于绩效的问卷调查,调查要求具体化为一系列有机联系着的,针对公司绩效存在的情况的问题和可测指标,以便进行相应的定性或定量研究,研究和界定各种变量间的相关关系。根据调查结果,结合对公司的绩效管理进行“质”的方面的评价。对加工获得的材料进行归纳和演绎、分析和综合以及推理等,弄清调查中本质性的事实和趋势,揭示绩效管理中所含有的隐性情报内容,在此基础上分析事物发展趋势。

  1.3.3论文创新点

  如前所述,小额贷款公司在我国当前及未来经济发展中有着举足轻重的重要地位,因此,对其绩效管理模式的讨论,对规范其经营发展具有十分重要的理论与现实意义。而本文在前人研究的基础上对小额贷款公司绩效管理模式进行了创新性研究分析,具体而言,主要包括以下几点:

  第一,本文结合全国小额贷款公司的经营现状,针对K小额贷款公司现有的绩效管理模式,详细分析了小额贷款公司绩效管理模式的一致性和差异性。

  第二,国内的小额贷款公司绩效衡量指标还没有建立起来,因此在本文以小额贷款绩效管理模式为基础,建立绩效评级指标体系。

  第三,具体以K小额贷款股份有限公司为研究对象,运用绩效衡量指标体系来对K小额贷款股份有限公司进行评价,一定的实践操作性可以在全国小额贷款公司绩效经营管理上提出可行性政策。在这里值得一提的是,国内外界定影响小额信贷机构绩效的因素有很多,但对小额贷款公司绩效衡量的指标体系并不统一,因此,为评价我国小额贷款公司而建立的衡量指标要恰当合理。

  第2章相关理论概述

  2.1绩效与绩效管理

  2.1.1绩效的内涵

  不少人认为绩效就是效果,以比蒂、凯恩以及伯纳边恩为代表的一群人,他们认为绩效是一种结果,一种在一定时间范围内,通过特殊的行为、活动或工作职能、活动或行为产出的结果①。而以卡茨、博尔曼、马特维罗、卡恩和墨菲等人认为,行为才是绩效的内涵,1990年,墨菲认为员工在组织内相关的行为就是绩效的内涵。在这之后一个二维模型(“关系绩效——任务绩效”)被马特维罗提出。还有不少人认为上述观点都过于片面,绩效并不是片面的结果或是片面的行为,而是“结果和行为的统一体”——布兰布拉茨、奥特利以及姆维塔等认为,人在工作时将呈现的的工作加以落实,这一行为不仅是人为实现工作目标付出脑力与体力的结果,也是结果的工具。

  2000年,姆维塔增提出一个观点,他认为绩效作为一个综合概念,包含了行为、产出和结果。②本文所适用范围是以第三种“绩效是行为和结果的统一体”该定义为准来进行论述。

  2.1.2绩效管理的内涵

  在西方,随着人们越来越重视对人力资源管理理论和实践的研究,在二十世纪七十年代后半期形成的绩效管理理论被广泛认可。斯科尼尔与贝蒂认为,绩效管理系统应该是包括衡量标准、达成契约、监督评估、反馈、再回到衡量标准的一个循环周期。

  英国理查德·威廉姆斯(2001)在所着“PerformanceManagement”中把绩效管理系统分成以下四点:一是为员工确定评价绩效标准和绩效目标的的指导与计划阶段;二是管理和监督员工绩效的管理与支持阶段,在这个阶段需要帮助员工排除障碍,提供支持和反馈;第三个阶段是对员工进行评估和考核的阶段;最后一个阶段是根据考核结果给员工进行相应的奖励、培训和安置。绩效管理理论在西方国家得到了系统全面的发展。在国内,绩效管理理论归纳为下面三种观点:一是宋哲(2009)在《基于内部服务的企业绩效管理研究》中主张管理组织绩效的过程即为绩效管理,认为可以通过调整组织结构以及组织内的业务流程以及生产工艺来实施组织战略目标①;二是付亚和许玉林的观点,则是强调绩效管理核心是员工,认为作为管理员工绩效系统是绩效管理,在得到组织内部员工认同对员工管理的目标的前提下,确定组织目标②,三是张丽婷在《“985工程”建设的绩效管理研究》中指出“绩效管理是统一管理组织和员工绩效的活动过程”③。

  最近,业界比较新的说法是方振邦,罗海元(2010)在《战略性绩效管理》一书中认为,作为实现组织战略的手段过程的绩效管理在实施时,应该通过不断改善工作绩效,使得下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致。④

  2.1.3绩效考核方法

  下面介绍实践应用常用的几种考核方法:

  (1)目标管理(MBO)

  1954年,美国的彼得·德鲁克提出目标管理,在组织总体战略目标明确之后,综合了组织战略的管理可以使员工将工作和人的需求结合起来,目标管理就是一个将分解目标作为组织经营过程中的绩效评估和奖励⑤。

  (2)360度考核

  二十世纪80年代提出的360度考核法,在十几年后由于《华尔街时报》等杂志引用后得到广泛关注。这一考核是指从被考核者的直接上级、同事、下属、客户等多方主体考核被考核者,多角度的考评能提高员工能力和效率⑥,360度绩效评价模型(如图2.1)。【图2.1】

  (3)平衡计分卡

  提出平衡计分卡的是罗伯特.S.卡普兰和戴维.P.诺顿,平衡计分卡从广义上是指通过以战略为管理核心,通过组织整体协同而提高战略执行力,而狭义上作为一种新的战略型绩效管理系统和方法,用战略地图转化为衡量指标和目标值①。内部流程、财务、客户、学习与成长这四个重要层面设定有利于实现公司战略目标的绩效管理指标,而组织愿景和战略阐述、绩效计划制定、沟通与联系、绩效反馈与学习是绩效评价体系的四个基础程序。

  (4)关键绩效指标考核(KPI)

  根据原有的“平衡计分卡”,美国哈佛商学院教授罗伯.柯普朗和管理大师戴维.诺顿提出了关键绩效指标(KPI)。例如一般公司的KPI体系分为公司层面KPI的一级层面;部门或项目团队KPI的二级层面,以及三级层面的员工或岗位的KPI,这种将整体战略逐级分解的方法使得考评依据和指标具有可操作性并且也能反映关键绩效贡献。②(如图2.2KPI指标体系)【图2.2】

  对于K小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案设计中,KPI考核方法值得深入研究,把风险责任的因素加入其中,使得整个考核更具科学性及可操作性。

  2.1.4当前企业绩效管理特点与存在的问题的研究

  (1)国外情况概述

  由于不同环境和历史积淀存在以及不同文化因素的影响,即使绩效管理不存在地域界限也会有不同的特征。

  欧美绩效管理受主流文化和其他一些因素影响,在进行员工管理的时候侧重员工行为并把绩效看作个体能力、动力的函数,大多数欧美国家的人认为个体构成组织,因此作为企业业绩的关键的个体尤为重要,绩效管理是以个体为中心的绩效管理。

  Compoll的观点极具代表性,他将绩效分为八个主要个体因素:非具体工作任务熟练度、具体工作任务熟练度、书面和口头交流任务能力、个人表现努力、管理或行政管理、监督管理或领导、维护个人纪律、促进他人和团队绩效,而陈述性知识、程序性知识和技能以及动机,这三个个体决定因素产生上述框架的原因。陈述性知识、程序性知识和技能以及动机,这三个无论是个体特性还是以前的学习经历或是二者的相互作用,都是以个体为中心阐述的,其中涉及的个人智力、个性能力都存在个体差异。

  而日本人与欧美人的目标不同,因此做法也不同。为了达到实现组织宗旨、长期的战略的贯彻和组织绩效的最优化,绩效管理思想以管理组织团体为主,但随着管理经验交流加深,这种差异逐渐减少。

  受到传统理论影响,日本管理学的专着中对管理组织团队的论述很严谨,并且具有系统性,如复杂的绩效评估、激励理论指导的组织员工、激励禀议制的目标决策控制等等,作为一个和谐的团队,具有委让、参与计划与沟通、信赖的主体观念。

  (2)国内情况概述

  我国企业在绩效管理体系中存在的问题主要有以下三点:由于认识的局限性,把绩效管理与绩效考核视为同等地位,在实施过程中重复过去的旧模式,在这种情况下,员工不会认同制定的指标,也不符合管理的精髓以及本质,起不到鼓励作用,效果不佳,这一问题就曾先后多次被提出。

  09年,张桂珍曾在《优化企业的绩效管理》中提出绩效考核中存在的或这或那的问题,例如绩效评价激励体系缺乏关键性、主导性绩效考核指标,但各级主管在与其下属共同确定绩效考核的要求时非常主观,使得评价结果得不到认同①。过于形式的考评在影响人际关系时还不能发挥应有的激励作用,这一认知也得到了高百宁在《我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究》中的研究支持。

  《基于战略的绩效管理研究》的作者倪渊在对绩效管理研究时,从战略角度指出团队与个人脱节、绩效管理工具脱节都是企业绩效管理的问题,最主要的是绩效管理脱离目标②。为解决上述问题,需要实施有效的双向沟通,建立战略导向的目标体系;在构建战略绩效管理体系时应考虑绩效工具要科学,绩效理念也应该基于团队。

  总而言之,在研究企业管理时要提高其系统性和深度。以往小额贷款公司绩效管理大多注重绩效考核,很少研究公司的风险考核,而本文对K小额贷款股份有限公司的绩效管理,把风险因素融入设计,深入研究公司风险关键点的绩效考核与实施。

  公司在经营规范、在风险责任下提高工作效率和资产质量时防范贷款风险,从而全面完成经营目标。

  2.2风险责任与风险管理

  2.2.1风险的概述

  (1)风险的定义

  风险是指事物发展过程中存在的不确定性,作为一种客观存在的不稳定、不为人们所感知的没有数量大小、程度深浅之分的状态,风险就是在现有的信息和主观经验的基础上测度未来的不确定性。

  (2)小额贷款公司风险种类

  市场风险。中小微企业贷款难、融资难,此时小额贷款公司成为中小微企业的首选。目前,小贷市场面对的客户一般是银行不能贷或者银行不想贷的“次级客户”,这类客户资本金实力有限、产品或服务结构相对单一、技术含量及竞争力较低。一旦其所处行业整体下行或市场发生结构调整等,则其首当其冲受到冲击而经营及财务状况出现恶化,无法按期还本付息。

  政策风险。这一行业的管理制度没有统一的规范,政策法律效率和权威性也很有限;其次,由于金融业贷款政策受国家宏观调控和产业政策的制约,导致小额贷款公司的生存与发展受到突然出台的不利政策的威胁,各种不利政策都会对贷款公司带来不可估量的风险。例如不断提高的注册资本,如上海市的注册标准从最初的1000万元人民币提高到5000万元,小额贷款公司无法在短期内完成大额的注资。

  信用风险。由于我国社会总体信用体系没有建立起来,客观上缺失信用观念和信制度,小额贷款公司如果根基不扎实就很容易面临社会信誉缺失,一旦发生呆账、坏账,小额贷款公司的生存和发展都会受到威胁。被融资企业的履约能力和意愿均属于道德素养范畴,被融资企业经营管理能力决定了履约能力。

  资本风险。小额贷款公司经营的是股东的自有资金(即资本金),按现行法规小贷公司不得吸收公众存款,最多只能向两家银行按注册资本的50%融入资金,可见小贷公司的经营规模较小,抗风险能力较弱,因此当公司的放贷规模过大而又无法及时收回放贷资金,其面临的资本风险是巨大的。

  2.2.2风险责任的概述

  风险责任的定义:在现代汉语中,份内之事、特定的人对特定的事项的结果产生积极助长义务都是“责任”的基本含义。贝克(2004)在《世界风险社会》提出:例如自身系统制造的危险使得工业社会突变为风险社会的原因,越来越多的认为风险在现代社会。这一概念反映了人们在认识“风险问题”时不再是最初的“现实关注”,而是一种整体的理论自觉。现代风险社会的特征有:人为风险增多、人为带来危害难以估算、风险超越了时间和空间的界限、以及风险影响方式多种多样。潘斌(2006)在《风险社会与责任伦理》中指出:在风险社会中,风险责任就是需要承担法律责任,风险法不容许的新型责任。工作职位承担者的职位责任大小、行为后果影响和行动自由度等都是工作中的风险责任,某工作职位人力资本增量创新性价值可以通过风险责任反映,绩效水平是该工作职位承担者利用其主观能动性进行创作获得的①。

  2.2.3风险管理与风险控制

  “风险”一词很早就被广泛使用,直到上世纪七十年代,风险分析与风险管理才在科学意义受到人们重视,例如经济学、统计学、医学等领域的专家也致力于研究这一领域。1980年美国风险分析学会(协会风险分析,SAR)是建立在风险管理领域的一个里程碑式的事件。发展中国家对风险管理领域没有欧美等发达国家一样深入研究。到了20世纪90年代,风险分析是采取单一学科还是走专业化道路多学科综合是风险分析中很重要的问题,现在的风险分析还处于无学界领域。人们的风险分析能力随着信息技术的飞速发展发生了革命性的变化,信息资源对风险分析起很大影响,一系列的新技术被应用到风险分析和仿真。张青晖,沙基昌两位学者也在《风险分析综述》中对风险分析的历史发展进行了研究。Leslie认为组成风险管理的是风险分析、控制、响应和风险融资。Godfrey认为风险识别、计量、评估三者组成了风险分析,风险应对还包括自留风险、降低、转移以避免和清除其他措施。H.M.Leung等系统研究了RMP方法,RMP方法包括风险识别,风险测量,风险评估,风险控制和监督,该方法分析潜在的风险因素、评估潜在的风险和不确定因素影响的结果时更加系统。在选择处理风险时可以根据这些信息研究RMP方法对影响成本的风险。近年来,案例研究和问卷调查的风险管理基础上的发展速度非常快,例如:约翰·F·伯切特,这些研究的发展有系统的风险管理方法以及推广实际应用具有极大的价值,风险管理以及促进和决策项目管理中的应用奠定了丰厚的理论基础。

  郭中伟是风险管理是国内较早研究的学者,他认为是一个事件的风险估计预期后果更消极的一面,表现为发生的概率和后果的功能。卢有杰、卢家仪指出风险是损失或损害的是期望和后果之间的差异,潜在的消极事件或活动①。人们有目的的活动、将来的活动或事件、客观世界与主观思想行为变化都和风险有关。在风险管理,通过风险识别和风险评估,并以此为基础在实施有效的风险控制可能涉及不同的管理方法,技术和工具的合理利用,主动创造条件,最大限度地发挥风险事件的有利结果,妥善处理风险事件的不利后果,以最少的成本确保安全和可靠的方式来达到预期的目标。风险识别,风险计量,风险评估,风险管理技术的选择,实施风险管理决策和风险管理有效性评估是风险管理的基本程序的六个阶段。工程项目管理,保险,金融等领域的重要内容均包含了风险管理,并且发展出大量分析技术。概率分析,模糊评价和模糊推理,决策技术,DEA方法,敏感性分析,随机控制,蒙特卡罗模拟,风险树分析等都是风险管理的主要技术。

  风险控制这个概念是在着名学者美国人威廉和汉斯(1964)在《风险管理和保险》一书中提出的,文中提到风险管理是通过对风险的识别、衡量和控制,以最低的成本使风险导致的各种损失降低到最小的程度的管理方法;并将风险管理概括为三个方面内容:①企业风险管理是由风险识别、衡量和控制几个环节组成。②风险管理的目标是以最小的成本达到最大的安全效果。③风险控制是实现风险管理的目标的主要手段。通过减少风险事件发生的可能性,以及在风险事件发生时减少损失等各种措施和方法就是风险控制的概念。尚理慧(2003)的《金融工具和风险管理的应用》建议风险控制过程中进行一系列的管理流程,以达到风险控制的目标实现的主要内容和中心环节,这反映了风险控制的基本工作步骤和基本规律①。其中有风险识别,风险计量和评估,风险控制的决策和实施四个实质性阶段。因此,在实际过程中,应力求充分发挥提前控制的作用,贯彻预防在先、补救在后、控制为先、预防为主的方针。

  本文在对K小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案的设计中体现了风险控制这个重要影响因素,使整个系统更科学更能有效推广。

  2.3贷款公司绩效管理的理论研究

  2.3.1国外研究现状

  包括发展中国家和发达国家在内的越来越多的国家一起参与对小额信贷的理论研究和实践,小额信贷追求的战略目标是针对贫困和实现机构可持续发展,扶贫就是小额信贷的首要目标,而其他目标都是围绕这一战略服务;而可持续发展则是强调正规金融机构难以覆盖整个低收入阶层而提供的金融服务。

  越来越多的小额信贷击鼓将自己向正规金融看齐,在进行艰苦努力和有益探索后取得了令人鼓舞的成绩,提高还贷率并且扩大资金来源。例如拉美行动国际(ACCIONInternational)、印度尼西亚人民银行(BRI)、孟加拉“乡村银行”(GB)的农村信贷部来说,逐步制度化和对大量贫困客户的覆盖的同时,实现自身财务的可持续发展,并且在消除世界贫困的贡献上极大地受到了各界的广泛关注。

  国外在衡量小额信贷的指标时,由于出发点和目标的不同。从根据指定目标群体或客户开展衡量标准和分别能否有效监督、控制和管理自身的角度提出相应衡量指标两个方面提出小额信贷评价的框架。

  世界银行的扶贫协商小组根据第二种角度指标开发出包括机构能力、贷款质量、工作人员管理等的小额信贷项目运作和评估守则。而行动国际(ACCION)的基础是CAMEL方法体系,方法是在对小额信贷机构评价的以适宜小额信贷基础标准上,采取与CAMEL一样的审查机构的管理、资产性质、资本充足率、收益和流动性。

  世界信贷联盟协会(WOCCU)也开发出了PEARLS监控系统,监督小额信贷组织机构的评价系统标准和指标体系可以通过评价系统来监督自身情况。PEARLS中P代表的是对通过比较拖欠贷款数量和贷款损失风险准备金而保护资金;E是衡量贷款、投资、储蓄、股本和机构资本占中资本的比例,即有限金额结构;A则是资产质量;R代表收益支出比例;L是以存款资金百分比方式,以其他形式或者以流动形式投资到商业银行或非盈利资金或者其他银行的存款账户闲置进行分析,代表流动性;测量类似贷款、资产、股本、存款、成员等增长方式衡量增长的指标是S。其中测量财务将结构缺点最重要的是拖欠贷款比例,为可获得最大收益的效果,小额信贷者需要提供测定自己的财务结构和收入以及生产资源投入。一、机构在未来是否能像目前一样有财力资源持续地为人们提供服务;二、机构能否在服务于更多人口的同时降低成本;三、最重要的资产是否能够得到有效的管理。这三组指标是小企业教育促进会(SEEP)为了回答小额信贷机构的三个基本持续性问题引进财务管理比率指标。资金成本、软贷款和商业贷款的综合影响可以通过金融成本比率(是金融成本与运营资产之比),目前贷款业务对准备金的需要表明了贷款损失准备金比率;运营资产回报率等于金融成本与运营资产比,反映了贷款服务和投资活动的金融效率;操作成本与平均运营资产之比是操作成本比,反映借贷有效性的关键指标;捐助和赠款比率表明了机构运作外部资金存在依赖;机构内部的收入弥补操作能力可以通过计算金融收入占运作成本的贷款损失准备金的比率,维持资产和软贷款价值(权利)成本可以通过资本机会成本比率。金融收入占运作成本、金融成本、准备金和资本机会成本的比率就是金融自负盈亏,是机构能否长期保持资本价值和弥补全部操作成本的反映。

  借出单位资金成本比例也就是操作成本比上贷款中发放量、每款贷款成本中成本所占百分比以及贷款官员负责的贷款人数与贷款官员人数之比,这些都是衡量运作有效性的指标。而衡量业务质量指标是贷款拖欠比例、风险贷款、贷款损失比、储备金比例。

  小企业教育促进会(SEEP)根据整个小额信贷机构运作情况分析财务比率分析,通过趋势变化,判断机构发展轨迹,使得每个比例更加适用于不同模式的小额信贷项目监督管理,另一角度则是通过指标反映小额信贷的开展产生效果是否积极,是否促进农村收入增加;但这个方法因为它的争议性,而需要系统的探索出衡量标准。

  2.3.2国内研究现状

  国内只有少数的文献是采取国外的几个指标衡量小额信贷的开展绩效情况,大多数国内文献只是定性小额信贷机构业务开展绩效情况在研究评级小额信贷绩效中。例如2005年,李莉莉的《正规金融机构小额信贷运行机制及其绩效评价》的文中,在对正规金融机构开展的小额信贷绩效评价时,因为诸多如同管理体系不完善、农村信用社产权设置不全面导致没有一整套指标体系来衡量正规金融机构的小额信贷绩效。

  她只简要的提及了这方面的研究,因为很多信用社如果依照客观评价指标都会面临破产的危险。

  乔安娜·雷格伍德是在利用调研得到的实际资料计量农户小额信贷难易程度、不良贷款率、贷款余额、盈余总额等数据的基础上建立了小型信贷机构绩效考核的指标框架,用以对农户小额贷款经济和是否存在盈利空间的可能性进行评价,采取各项存贷款、不良贷款率的等指标对地方性商业银行进行绩效考核。

  由于小额贷款公司在业务开展中还存在绩效评价指标体系不够合理的状况,本文根据这一情况,从经济、非经济性社会角度多角度的衡量小额贷款公司的绩效。

  第3章K小额贷款股份有限公司绩效管理现状

  3.1我国小额贷款股份有限公司的行业发展现状

  3.1.1宏观环境

  中国社会科学院借鉴GB模式(孟加拉模式),于1993年在我国进行了小额贷款项目的实验。经过十多年的实践,我国小额贷款业积累了大量的经验,同时出台了一系列促进小额贷款发展的政策措施和方法,在短短几年的时间里,迅速发展和扩大对农业的支持,中小型企业,个体工商户的资金需求起到了积极的作用。

  从宏观环境看,由于小额信贷运行的法律法规的长期缺失,导致认为小额信贷不是一种产业或行业而是扶贫手段,因此阻碍非政府小额信贷,只有部分项目和机构得到了人民银行允许进行试点,非政府组织在内的非正规金融机构提供任何类型的金融服务在金融法规禁止之内,这种不合法地位极大地阻碍了机构的健康发展。尽管我国小额贷款业发展迅猛,但客观上仍存在不少的问题,例如小额贷款公司资金来源渠道窄、盈利水平低、监管力量薄弱、内控管理水平低等。为了小额贷款公司的发展方向更加明确,2008年5月中国人民银行会同银监会出台了《关于小额贷款公司试点的指导意见》(银监发[2008]23号),明确了小贷公司的性质、设立、资金来源、资金运用和监督管理等一系列规定,这为小额贷款公司指明了发展方向。小额贷款公司应在防范金融风险和坚持审慎经营的原则下,加大业务创新步伐,扩展小额贷款公司金融服务能力。同时,要完善相关的小额贷款监管法律法规,进一步健全外部监管机制。

  3.1.2行业环境

  2005年人民银行决定在我国成立一种“只贷不存”的法人机构——小额贷款公司。小额贷款公司有效地为我国农村金融市场和中小微企业提供了资金支持。中国人民银行发布数据显示,截至2010年底,全国共有小额贷款公司2614家,贷款余额1975亿元,当年新增贷款1202亿元。从2005年发展至今,小额贷款公司发展迅速,贷款额度也越来越大。我国小额信贷的主体是农村信用社、并以公益性小额信贷机构和新型商业性小额信贷机构为补充的中国特色的小额信贷体系。截至2011年3月末,全国共有小额贷款公司3000多家,从业人员30000多人,贷款余额2000多亿元,;2011年5月底,中国国内信贷余额为62万亿元,其中,小额贷款公司的贷款余额为3000多亿元,占0.5%;典当行的余额占0.16%,为1000多亿元;担保公司中不合规的贷款估计有300亿元,占0.04%。一般来说,银行的基准利率是全球的消费者贷款和微小企业贷款的利率的几分之一。所以从行业环境看,小额贷款行业在处于发展初期,特点是发展迅速,但是各个企业规模不大。

  3.1.3竞争对手

  从2010年度小额贷款公司100强的公司规模来看,1425家的参评小额贷款公司的平均注册资本为10831.4万元,注册资本在5000万元以下的占参评公司数的37.7%,5000万元至1亿元的占36.5%,1亿元以上的占25.9%,小额贷款公司的注册资本规模普遍较小。截至2010年10月末,参评小额贷款公司的贷款余额最大的为77559万元,最小的为1013.3万元,平均贷款余额为13071.3万元,贷款余额在5000万元以下的占参评企业数的32.0%,5000万元至1亿元的占22.0%,1亿元以上的占46.0%。

  所以竞争对手的特点是:数量多,但是每个企业所占市场份额很低,竞争力强,但是没有垄断者存在。

  3.2K小额贷款股份有限公司简介

  K小额贷款股份有限公司于2012年1月6日批准开业,2012年1月10日,已顺利地发放了第一笔贷款。开业以来公司本着“诚信为本、小额分散、快捷灵活、稳健审慎”的经营理念,坚持依法合规经营,以服务地方、服务客户、服务社会为己任,大力支持中、小、微企业发展。在广大股东的积极支持下,经全体员工不懈努力,初步实现了社会经济效益和公司自身利益同步增长。至12月底公司累计发放贷款139笔,贷款金额50969.20万元;累计收回贷款76笔,金额32204.30万元;贷款余额18764.90万元。贷款平均利率16.3%,取得贷款利息收入2397.69万元,实现税后净利1363万元,12月底账面净资产16362.6万元。截止12月31日本年已计提上缴各类税收达到615.7万元。开业至今公司本着为地区社会经济发展服务,为中、小、微型企业服务的指导思想,充分发挥小贷公司“小额、快速、灵活”的经营特色,从中、小、微企业的实际情况出发,制定合适的贷款模式,与银行开展差异性、互补性的金融服务。为中、小、微企业雪中送炭,较好地起到了小贷助力的作用。

  3.3K小额贷款股份有限公司绩效管理现状及问题

  K小额贷款公司自成立起,就面临经济下行虽趋缓、经济环境不佳、企业生产经营不景气,信贷有效需求不足;在利率市场化、金融脱媒倒逼之下,银行进一步下沉;直接融资不断扩大,对小贷公司业务发展极其不利的形势。2012年10月上海市区政府金融办和小贷协会分别召开几次小贷公司座谈会,2012年12月4日,K小额贷款股份有限公司所在区的金融办又召开了小贷公司年会,从传递出的信息看,很多前期贷款规模扩张较快的小贷公司均在调整,收缩;不少小贷公司经营已出现问题,会议精神可概括为“适度收缩、应对风险;抱团取暖、共度难关”,形势十分严峻。为此,K公司决定必须把化解风险放在首位,将追求可持续的价值增长和股东长远利益作为经营活动的出发点,注重发展的质量、效益、稳健性和可持续性,根据经济和金融市场的发展和变化,从严控风险、苦练内功、优化结构、加强服务多方面着手,着力提高经营质量,蓄势待发、稳中求进,实现公司平稳、健康发展。有鉴于此,本文针对公司绩效管理的现状与问题进行了相关研究。

  3.3.1K小额贷款股份有限公司绩效管理现状

  秉着“诚信为本、小额分散、快捷灵活、稳健审慎”的经营理念,公司高层比较重视公司员工的培养与公司的发展。由于处在公司发展初期,对于高层来说,想看的只是公司及员工绩效的结果,员工则对考核制度还处于漠不关心状态,人事部门是扛着压力走完形式,由于疏忽了绩效管理过程,管理者很难正确作出对员工的衡量。具体分析如下:

  (1)绩效管理原则与标准不统一

  充分认识公司目标是绩效管理的首要原则,只有公司上下对经营结果的预期一致,才能不是从自身理解出发,而是在清晰的方向下共同理解和支持绩效管理。并且结合了员工职业发展的绩效管理更能体现和引导大多数员工的共同利益。

  绩效考核以行为和结果为出发点和归宿,但作为考核对象的所有经理和员工则是行为结果的主体。由于K小额贷款公司的考核原则过于人性化,无法让公司依据员工的考核成绩来对其晋升、轮岗、降职解职。

  (2)绩效管理考核存在问题

  绩效考核是整个绩效管理体系的一个关键环节,若其出现问题,整个绩效管理体系就很难构建完整。K小额贷款公司的绩效考核主要存在以下几个问题:

  ①绩效考核与公司发展战略的结合缺乏紧密性目前公司的绩效考核缺乏把公司发展的战略目标与各个岗位的工作要求结合得更有效。如有些项目对能否完成目标任务而设置的评分考核比较笼统,在业绩考核表中缺乏参入一些关键的业绩指标,使得考核和经营目标的结合性不强。

  ②绩效考核标准的制定不清晰该公司的人员表现考核量化表显示,虽然量化了考核表的标准分数,评估内容是比较细,但它的评价标准仍然不明确,如:“好”的工作质量是什么,“一般”的工作质量又是什么,不同的人看法也就不同。即使相同的人评估,评估的标准也会随着时间发生变化,这样的结果带来了更强的主观色彩。

  ③员工考核结果没有与部门考核结果挂钩在绩效考核设计中,应该将部门考核与员工考核结合挂钩,因为大家都需要为自己所在的部门承担责任。因此,被考核为“合格”的部门不应该有考核成绩“优秀”的员工,即部门考核成绩可以作为员工基础考核内容影响部门内员工的考核成绩。为了进一步促进团队协作,员工的考核成绩不仅要与部门实行定性挂钩,也要与薪酬实行量化挂钩。

  ④考核方式单一公司目前采取的考核方式强调的是人与人之间的比较,被评为“优秀”的人员数量固定,无论大多数人的绩效好坏。这种考核方式十分传统,激励性也不强,过于主观的评定方法很容易使得员工产生抵触情绪。公司的考核方式较为单一,等级评定法不能全方位的反映员工的工作成果,问题也无法得到及时的发现以及更改。

  ⑤考核过程较乱,考核结果主观性强没有全面的观察和记录工作绩效,考核结果就会出现主观性加强的结果。作为管理者的关键职责,需要及时地评估和反馈员工业绩以便有效提升员工业绩。适时地记录工作绩效不仅是做好上述工作的前提,更可以避免因为考核结果没有依据、无法体现公平而产生的矛盾。

  ⑥缺乏怨诉程序公司在进行绩效评估时应尽量使绩效评估制度完善,令员工尽可能满意。如果设立了怨诉程序,可以让员工对绩效评估或者奖罚的不满得到宣泄,避免不理想的工作态度和行为的发生。因此,在设置考核程序时应设立怨诉程序。

  (3)风险管理意识缺失

  公司风险管理意识缺乏主要来自以下几个方面:首先,贷款管理制度不够高效,目前设计的制度还缺少针对性和实践性,导致很多问题发生之后缺少应对思路和解决方法。其次,信贷人员素质不高。较多信贷人员缺乏相关专业知识和实际业务操作能力,导致业务知识技能的缺失。由于良好的职业道德和敬业精神一时还未能真正树立,导致员工很难客观地分析遇到的问题,并且很有可能为了追求个人利益隐瞒贷款潜在风险,这样会加剧小额贷款的风险。再次,先进的风险管理意识缺乏。公司缺乏先进的风险管理意识和理念之氛围,员工对信贷风险的认识滞后,往往盲目地追求贷款数量,而忽视了自身职责。内部风险控制管理模式和控制制度有待完善。

  3.3.2K小额贷款股份有限公司绩效管理困境分析

  (1)改进K小额贷款股份有限公司绩效管理的必要性市场竞争日趋激烈,在这种竞争中,一个企业要想取得竞争优势,必须不断提高其整体效能和绩效。在绩效评价时,如组织者过于主观、武断,或员工会因为反馈延迟而产生挫折感等,都会影响工作效能和绩效。一个企业如果实施了绩效管理,那就能很好地提高绩效。作为提高组织员工绩效和开发团队的管理方法,绩效管理不仅使企业实现持续发展的企业绩效,而且可以促使员工在表达工作愿望和期望机会时开发自身潜能,同时改善员工个体和组织管理的关系。

  (2)调研方法:本次调查采取调查问卷。

  (3)问卷设计原则本次问卷设计以客观题为主。为了保持科学性,本次调查问卷是经过6位老师的指导下完成。

  (4)研究对象本次调查对象为公司内部员工。人数为20人。

  (5)问卷发放与回收问卷统一时间发放到员工手工,5分钟后回收。回答问题过程中如果有任何疑问,本人对题目予以当面解释。本次问卷发放20份,实际回收19份,有效份数19份。(6)结果分析调查结果如下(表3.1调查问卷统计表):【表3.1】

  从数据的内容分析:公司员工对绩效考核制度比较了解,但是并不清楚考核制度是如何而建立的,并且认为当前考核制度存在不合理因素,考核结果虽然对自己有一定的激励作用,但是激励作用不大,考核结果也只能初步反映员工的相关表现。

  3.3.3K小额贷款股份有限公司绩效管理困境原因分析

  (1)风险责任意识缺失

  为了防范贷款风险,需要在贷前对客户进行细致调查、审查相关资料,审核和办妥相关手续才能贷款给客户。但有的信贷人员责任心不强或出于个人利益考虑而忽视一些贷款调查,导致不少贷款的贷前调查反映的情况不够全面、真实;而本该负责审查的部门人员也由于风控意识不够强或受条件限制很难发现贷款前期的问题;贷款审核制度的设置上还存在缺陷,简单的审批过程无法发现贷款申请过程中的问题。小额贷款公司的客户对象由于抗风险能力弱、金融信息不对称、不透明,使得贷款的最初阶段就有许多风险隐患。归根究底是公司员工缺乏风险意识,对可能存在的信贷风险认识不彻底。

  (2)绩效目标现实性不足

  绩效目标必须具有现实性,是指绩效目标必须在当前环境下可实施,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低。过低,所有员工不需要费劲就能达到目标,不能起到激励作用。过高,大部分员工在通过努力之后,屡次都不能达到既定目标便会失去信心。据了解,K公司存在绩效目标较低的问题,激励性不足。绩效管理的目标应该是发现企业经营短板并不断改进,不仅可以帮助员工自我成长和发展,还可以促进实现企业战略目标。在对不同的员工进行绩效管理时,要根据员工实际情况,抓住工作的活动或核心内容提供合适的人力资源产品,以此提高员工素质改善员工工作实绩。绩效计划是绩效管理工作中的重要环节,K公司在工作开始时缺少绩效计划,实施时缺少控制,则表现出该公司对绩效管理的整体过程不够重视,这就会影响绩效目标实现的整体工作效果。

  (3)绩效奖惩原则未体现员工实际期望

  员工没有参与绩效目标的制定,绩效目标的原则和目标都由考核人员单方面制定,员工只是被动的去接受考核原则,接受考核目标。这样制定出来的原则和目标不能体现员工真实愿望。一旦原则和目标遇到障碍,员工多半会寻找一些理由来推脱。

  调查显示,84.21%(16份)的员工认为公司没有明确的绩效管理计划。K公司由于在具体操作时缺乏双向沟通,员工因为没有发言权只能被动接受,各部门内部各类工作绩效考核指标由部门负责人制定,再由人事部门制定各个部门考核指标,这样就很容易让员工产生不理解和抗拒心理。

  在调查问卷所收集的信息统计显示:九成以上员工认为公司绩效管理都是由人力资源管理部门负责的,超过八成员工不知道公司的绩效考核体系建立的原则。K公司在建立之初,对于绩效考核、绩效目标的制定等只凭着公司高层的意志而忽视了全员的共同开发与参与,因此,绩效管理在员工眼里,就是企业对他们“卡、压”的工具。

  而理想的绩效管理体系中,企业目标实现是每一个员工在理解和愿意的前提下的责任。管理者在确定绩效目标时听取员工意见可以让员工在思想上重视这种责任。但这种责任承担的前提是员工理解与愿意。因此,员工思想轻视、理解偏差的根本原因就在于缺乏有效沟通。事实上,只要管理者在确定绩效目标时,多听取员工的想法和意见,这个现象就能得到有效缓解。如表3.2所示是笔者通过调查访谈对员工对绩效管理目的的认识所做的统计。【表3.2】

  (4)绩效管理考核体系设计不合理

  考核目标定位过于狭窄,考核的其他作用得不到体现。考核过程中耗费了大量的时间和人力物力,虽然给员工带来一定的激励,但是也从某种程度上来说,带来了一种负面的形象,从而产生心理上的压力。

  从公司绩效管理文件中很容易看出,K公司的绩效考核总体单一,指标千篇一律。

  首先,员工考核指标的考核标准的单一性(传统的“德、能、勤、绩”标准),无法准确反映员工的工作性质和岗位特点,无法反映企业的绩效管理和组织战略,绩效指标的重要性无法体现。

  其次,上述指标都是定性化指标,没有定量描述,使得考核无法准确进行。如什么是合理的提高职工收入,提高多少才是合理的呢?

  第三,考核等级含糊不清。对考核人而言,怎样才算称职或者基本称职,怎样又算是在创造性开展工作。这对部门负责人来说,考核是个很大的难题。

  此外,问卷调查的统计结果显示,认为部门或者团队对实现目标的界定不够明确的占了63.2%,少数员工不知道什么是重点,甚至不了解自己的岗位目标。大部分的一线员工认为现有的的指标无法反应真实情况。

  (5)绩效反馈机制不健全

  对于评为优秀的员工来说,由于不健全的反馈机制而不知道为何获得上司的青睐,往往会由于重业绩轻专业能力提升而贻误了自身的职业发展;而被鉴定为不合格的员工也无法明白自己的不足,很容易造成员工在工作时的胡思乱想,长此以往很容易因为忿忿不平而离开公司。

  《K公司员工绩效管理办法(试行稿)》中规定,考评领导小组在考核期间,要分析月(年)度绩效考核情况,关注员工的绩效改进,区别对待不同等级的考核结果;人事部门的考核结果是员工岗位工资、效益工资、奖金等分配依据。K公司在实践中考评的结果往往是高级管理层的决定,是以公司内部的上级说了算。由于考评是考察个人工作任务完成以及平时出勤情况,因此在考核过程中,“一视同仁”的对待所有员工,深怕影响与下属的关系,把责任推给“上面”;部门负责人常设法回避评估工作,对员工的反面评价不愿做出;考核往往忽视了员工发展和成长层面,只注重工资和奖金等等。这些问题使得K公司绩效管理效果不理想。公司曾在组织内部做过一项员工离职意愿调查,“绩效管理不科学、缺乏激励性、缺乏有效沟通”等,都成为导致员工可能离职的原因。绩效考核反馈和应用可以让员工明白绩效考评“为什么是这样”,并且避免不良的结果。K公司没有充分重视绩效反馈与应用环节,绩效考核成绩没有与组织战略目标结合,只是简单地将绩效考核与薪酬晋升结合,最终没有将管理层绞尽脑汁做的努力发挥出应有的作用。

  第4章K小额贷款股份有限公司绩效管理改进方案设计

  4.1风险责任意识的培训与加强

  为提高全体员工的职业素养、操作能力、风险意识,需要双管齐下:一是围绕增强责任心,进行职业素养培训。引导员工爱岗敬业、刻苦学习、敢于争先、努力拼搏,打造一流经营团队,使整个团队做到同心同德、群策群力、各司其职、各尽其责。以客户服务感受为落脚点,将用心服务、细心服务、满意服务落实到位。二是围绕提高技能,开展专业知识培训。定期组织全体员工学习金融法规、信贷操作、风险控制、财务管理等专业知识,对每位员工安排行业上岗培训,有针对性的结合具体信贷业务和典型案例开展学习和讨论。此外,还走出去学习其他小贷公司风险控制方面的做法和经验,吸取养份,力求以最短的时间适应业务发展的需要。

  4.2实际绩效目标的制定

  绩效目标的制定应注意以下几个方面:

  第一,要保持个人目标和团队目标的一致性。按照部门目标细化个人目标,确定内外部客户需求、自己岗位的职责以及组织的战略目标。

  第二,员工和部门主管要共同完成工作目标,员工要根据部门主管的目标自主设计自己的目标。过去的目标设计是不管员工意愿和可行性,自上而下的将目标强加给员工,考核没有中间过程,只是在年初为员工设计目标,在年终考核。这种强加性使得绩效考评受到越来越多的批评。

  第三,运用“SMART”原则确定绩效目标。确定一个简洁明了的目标,用标准界定工作目标(Standard),将工作目标变得可测量和评价(Measurable);双方均认可工作目标(Agreed);将工作目标变得在有挑战性前提下可达到(Reachable);最后工作目标需要明确规定最后期限和回顾日期(Timed)。上述述五点构成了“SMART”目标原则。

  第四,主要目标要明确,数量一般为五到七个,并且赋予每个目标以权重,将最重要的目标排在最前面。第六,不同目标衡量标准不同,将量化后程序选择数量、质量等作为衡量标准。

  4.3符合员工期望的奖惩原则的制定

  奖惩原则首先应该服从绩效考核目标。企业的价值观也体现在奖惩制度上,对于需要肯定的方面进行明确鼓励和提倡,对于需要否定的方面要进行明确的反对和抑制。

  奖励和惩罚应注意的以下六点:第一、企业同时进行奖和惩,奖和惩缺一不可(只有及时的奖励和惩罚才能有更好的效果);第二、适度奖惩。过重或者过轻的奖惩都不利于提高员工积极性;第三、奖惩要及时,只有及时的进行才能加强奖惩对员工的效果;第四、平均分配这一奖励制度等于没有奖励,因此要进行公正的差别奖励;第五、该兑现的奖励不能不兑换,只有收心了以后再号召鼓励的时候才有人愿意遵循;第六、精神奖惩也很重要,对于大多数员工来说,适当的鼓励和表扬不仅能激发上进心还能使他心情愉悦产生满足感。

  4.4完善绩效管理考核体系

  首先,减少管理层次,调整管理模式。随着科技水平的不断提高,扁平化管理可以提高决策效率,解决等级式管理中很多弊端,如冗员多、层次重叠、组织机构运转效率低下等。

  第一,在确定考核指标时根据机构职能划分。

  第二,制定考评体系,量化考核指标。根据员工岗位职责,确定考核指标。

  第三,明确薪酬结构,确保平稳推进。

  第四,优化劳动组合,节约人员。实行考核到个人后,责任到人,有利于持续提升个人和团队的绩效。

  第五,为了能更好地参与市场竞争,谋求发展,需要建立有效的激励机制,对绩效考核管理需要加强。因此,作为管理者在创建人力资源管理体系时要根据自身情况,为提高业务的管理效能和有效发展,需要科学测算,深入调研绩效管理、岗位配置、薪酬分配等重点,敢于触动既得利益,正视困难和矛盾。本文建议采用目前现代企业受到普遍重视的业绩考评方法——KPI绩效考核(见第2章图2.2)。为了实现K公司的战略发展目标,需要达成公司、部门和各岗位目标,通过层层分解、落实、监督的模式,将公司的战略目标与相关要素有效地分解至公司下属的每个部门直至每个岗位。在建立与公司相适应的KPI体系时,其目的是更好地把公司各个部门与员工和工作、公司绩效考核与公司发展战略结合起来,把员工个人绩效与公司整体绩效联系起来,有效地抓住业绩评价的重心,考核就会更加客观公正,标准也被量化。

  确立KPI关键业绩指标,可通过鱼骨分析法和头脑风暴法找出重点,明确战略目标,找出关键结果领域的关键业绩指标。再由各系统主管分析,由技术、组织和人构成的绩效驱动因数分解相应系统的KPI,具体工作流程,确定具体的要素目标之后,各系统的主管和部门人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标。

  4.5K小额贷款股份有限公司绩效管理计划总则

  公司绩效管理方案实施的步骤如下:

  第一,需要员工参与定下绩效目标。就是指员工未来绩效所达到的目标,目标可以帮助员工关注更为重要的项目,按计划分配关键资源。组织部门的绩效目标分解传承给员工个人,在这个将目标分配的过程中使得它具有操作性,部门目标到单位目标最后汇总到整体组织目标。根据个人工作计划,可以在制定个人绩效时将年度计划分解为月度计划。

  第二,设定绩效目标之后,根据目标是否具体、可衡量,并对其可能性做出评价。即SMART原则(见第4章4.2“SMART”目标原则)反映了绩效考核是可衡量可计算的。与此同时,可以将绩效考核分为优秀、良好、合格、需改进和不需改进五个层次。其中的合格水平可以判断被考核绩效是否能满足基本要求。另外需要和主管、员工共同确定绩效考核标准。

  第三,改进提升绩效辅导阶段作为整修绩效管理过程中的中间环节,不仅耗时、还关键,决定了绩效管理的成败。为了使员工在工作遇到障碍时可以及时的得到帮助还有及时纠正员工的工作和目标计划,在绩效辅导阶段不断地收集数据、进行绩效沟通作为考核依据。

  第四,以事实为依据做出考核评价。很多企业在绩效评价时要求员工作出自评,然后由主管根据绩效目标和绩效标准对员工作出评价和比较。运用评价技巧根据合理的评级制度做出评价时,评价人的评估技巧很重要。

  第五,考核结果反馈与面谈——重在改进。员工可以在考核结果出来之后提出自己的意见,主管根据一定标准适当更改分数,最终达到意见得到共识,员工只要诚心诚意的对待反馈,而反馈应该依靠客观数据关注工作行为,绩效反馈可以引导行为改变。

  4.5.1计划时间安排(表4.1K公司绩效管理改进方案实施安排表)【表4.1】

  4.5.2计划实施标准主要职位考核标准如下:

  无论是应用于个人、团队或者组织的绩效考核体系都出于以下目的:对绩效考核对象的组织工作产出描述清晰;评估对象的实际绩效水平能得到有效评估,使得实际表现与要求绩效标准能更好地对照;针对所有工作产出提取了指标和绩效标准;对各项增值产出根据重要性等级进行划分;按照这样的指标体系标准,可以设计KPI体系参考以下几个步骤(参见图4.1),有鉴于此,笔者提出了本文实施KPI绩效考核计划的标准。【图4.1】

  (1)确定工作产出组织战略目标分解形成了不同层次的绩效指标,要在各个业务的工作和组织整体目标的前提下确定不同层次的关键指标。设定的关键绩效指标要根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出,因为绩效对组织目标增值的部分体现在关键绩效指标。作为设定关键绩效指标基础的工作产出可以不是有型的产品而是一种结果的状态,它不仅针对某个团队也可以指企业级别关键性指标、部门级绩效指标等。

  在分析工作产出时,对客户进行区分和界定评估,根据结果提供合适的产品和服务时要对这些产品、服务于客户的工作的比重进行确定。

  ①确定工作产出的方式K企业明确描述每个岗位的目标和使命,将分解到各个部门各个岗位的企业战略规划的各项职责和任务明确作出规定,即以工作分析的方式来确定企业不同岗位的工作产出。在针对员工职责和任务相应的绩效标准时,对各个职位的工作目标、职责和职务作出明确规定。

  ②明确工作产出通过采用图示的方式表现出个体和团体关系的客户关系图。个体或者团队作为客户关系图的核心是个体或团队产出对象,例如下图所示,通过客户关系图来确定客服秘书的工作产出:【图4.2】

  应用客户关系图可以通过分析产出的方式在联系个体绩效与团队绩效时更加清晰地看到个体对团队的贡献,增强每个个体的服务意识,这图示的方式使得了解个体或团队的产出的方式更加直观。

  (2)建立考核指标在企业例会上利用鱼骨分析法或头脑风暴找出企业的业务重点,将这些企业战略目标的重点作为考核企业标准,头脑风暴法找出关键结果领域的关键绩效指标,企业级KPI分解后,分析绩效驱动因数(技术、组织、人)确定相关要素目标。更细的职位绩效衡量指标和KPI,不仅可以作为员工考核的依据和因素。还能促进各部门管理者的绩效管理。

  ①确立公司级关键业绩指标K公司在具体实践中根据自身的战略目标、发展战略和年度计划目标而设计企业级别关键业绩指标,获取企业级别关键性指标为理清重点而采用鱼骨分析法。如图4.3所示,代表企业未来和方向的企业战略发展目标在鱼头处A,在鱼骨位置的是支撑着整个鱼头的骨干力量的中心内容,用鱼骨分析法可以找出K公司发展战略和年度目标的关键因素:【图4.3】

  因此,在企业发展战略确定后,实现发展战略的关键性因素是企业级别的KPI,总结梳理这些关键因素,可以得到企业二级关键性业绩指标。起码在一年或者更久之内不能变动或者改变企业战略目标。

  K公司的企业级KPI按照鱼骨分析法,就可以很容易看出来:【表4.2】

  有的企业会采用除鱼骨分析法之外的平衡计分卡的方法来确定企业关键性指标,为了实现内外部指标、预测和后续指标和财务或者非财务指标的动态平衡的平衡计分卡也可将企业发展战略与企业绩效考核的联系加深,平衡计分卡实现最终战略目标的方式是让通过开发新产品、控制财务指标、了解企业短期经营目标以及培训员工来提高顾客满意度和忠诚度。

  ②确立部门级的关键指标理论上,部门级的KPI在制定原则和实际思路、还有确定方法上与企业级的KPI有很大差异,因此部门级别的KPI需要注意下面几点:

  第一,部门级别的KPI虽然不与企业战略目标存在直接关系,但也受到企业战略目标的影响,因此各部门任务目标不能单独存在,不能脱离企业战略目标。

  第二,将部门工作职责与部门级的KPI联系起来。理论上,企业的大多数工作都是需要清晰划分部门职责,使得多个部门配合完成。如果企业业绩指标和部门职责之间不平衡,很容易造成缺位,易形成没有部门承担各自工作。

  第三,任何企业在进行操作时为了避免漏洞造成损失需要遵循一定的程序,因此部门级的KPI需要与在规范的业务流程下合理操作。企业级的指标经过分解成为部门级别的关键性业绩指标,部门级别KPI与企业战略目标高度一致,它主要反映各部门的职责和任务,汇总起来反映企业战略目标。部门级别的KPI虽然与企业级别KPI内容不同,但彼此的方法高度一致。

  1)确立客服部门的关键业绩指标

  第一,K公司客户服务体系逐渐完善,24小时开通的电话咨询,确保客户得到的服务足够优秀,专业化培训后的员工的回答更加有效。第二.K公司会在客服部保存所有客户的客户资料。为了便于跟踪,客户资料需要详细到客户联系方式。

  以上两个领域是企业级别关键性指标分解到客服部门的体现。【表4.3】

  2)确立市场(信贷)部门的关键业绩指标分解到市场(信贷)部门的关键性指标是是否完成任务目标,以及是否具有竞争能力。

  第一,市场份额、市场占有率均是市场(信贷)部门的主要任务,这些指标或多或少的受到企业的产品类型、产品功能和质量影响。

  第二,在产品市场上如果在合适的时机推出新的产品,就很容易抢占市场。因此K公司可以按以下方式建立各部门的KPI:【表4.4】

  3)确立风险控制部门的关键业绩指标风险控制部门专职履行日常风险管理的职能,揭示公司经营中的各种风险,提出防范措施及建议,以确保贷款质量和经营目标的实现。

  第一,工作效率方面。风险控制部收到信贷部移送的贷款申请资料后,必须及时进行全面审查,做到较简单的贷款资料半天内审结;较复杂的贷款资料一天内审结。

  第二,审查质量方面。做到独立审贷、客观公正、充分准确地揭示贷款风险,提出控制风险的对策。对一般不符合“信贷管理办法”规定的及时退回承办客户经理补充调查或补齐资料;对严重不符的,应退回、拒绝报送贷审会讨论。

  第三,贷后管理方面。做好贷后检查的管理和监督工作,并不定期抽查信贷部贷后检查的质量,若发现信贷风险,应立即组织信贷部现场复查,并提出控制措施。【表4.5】

  ③K公司岗位关键业绩指标的建立岗位关键绩效指标一般从对工作结果和过程对员工进行考核,对于一般员工可以用定量的方式来考核具体工作的完成情况,但高层管理者的考核依据很难定量。综合来说,员工绩效考核与高管理者相反,是在过程考核指标基础上,辅以考核指标。

  企业级的KPI经过分解可以分到员工级别,即岗位KPI,这一级别的KPI可以分为两类:第一类是其他部门对信贷部门贷款指标等关键性指标难以控制,因此这类指标可以当做部门的关键绩效指标。第二类是例如贷款收息率尽管是信贷和风控部门的职责,但财务部门的作用也十分重要,即某个绩效指标不仅由某个部门直接完成,有受其他部门的影响。

  以K公司的客户经理关键性指标设计为例,一个是将信贷部门的业绩指标如贷款额进行具体分解到每一个客户经理身上。另一个是根据岗位责任设定客户经理的关键指标。这两者构成了公司客户经理的主要业绩,一般的客户经理的考核评价周期一般是月。

  (3)设定考核标准在企业、部门、岗位的KPI关键业绩指标确立后,设定考核标准是确定KPI体系、做好绩效管理的关键。

  ①实施考核时,把个人与部门KPI业绩考核、主管考核等综合起来,从不同维度进行综合考核。

  ②考核按季进行,KPI指标分为业务经营和工作质量两个方面考核。业务经营目标考核以定量为主与定性相结合;工作质量以操作规范和防范风险为重点,达到风险管理的常态化、制度化。

  ③员工个人KPI考核成绩与部门KPI考核成绩还有奖金相挂钩。员工的变动薪(个人变动薪则是变动薪参数乘于它的基数)个人的KPI考核加上本薪、补贴、工资工龄构成了员工工资总额。这一措施有助于员工的团队协作,会使员工与所在部门联系加深。为调动员工积极性、发挥这一措施应用的作用,计算变动薪时KPI考核可以与奖金量化挂钩。

  ④个人KPI考核、部门KPI考核、主管考核、奖惩提案分别所占的比例以及变动薪参数,公司通过相关部门研究或者以领导开例会的形式讨论得出。当然,也可随着公司不同时期的实际情况有所变动,以适应公司的发展。

  (4)审核KPI指标对KPI指标的审核,主要在于对公司层面、部门、各岗位对确立的目标及如何实现目标所需达成的共识。鉴于小额贷款公司自成立起就面临的市场风险、政策风险、信用风险、资本风险等,因此,在对KPI指标进行审核时,公司上下都把风险识别、风险管理、风险控制等重要影响因素作为审核的基点。

  如“严格资产质量”,将“不良贷款占比和贷款收息率”作为公司层面的关键指标,要求达到不良贷款占比率低于2%、并同行业领先的指标标准;贷款收息率为99%。

  与此同时,对风险控制等相关部门也提出了部门的风控质量要求。

  审核KPI指标,K公司在贷款操作和风险掌控上,达成的三条标准是:

  一是确保贷前调查的“真实性”。针对中小微企业抗风险能力弱,金融信息不对称、不透明,财务管理不健全等问题,贷前调查对每笔贷款的借款人、保证人(物)都必须进行实地考察,对客户关键信息通过多种渠道交叉检验,在了解和掌握“真实”情况的基础上,综合分析借款人的经营状况,还款来源,保证能力等。注重用款人的资金流回收情况,即第一还款来源,法人代表的个人信用和企业未来发展前景。从中筛选一批信誉相对较好,还款能力较强,以及抵押足值或保证充分的客户。并且实行首笔信贷业务双人实地调查制。

  二是坚持贷时审查“独立性”。严格执行审贷分离和分级审批的管理制度,风控部门“独立”审贷,不受任何干扰,审查贷款各项要素和手续是否齐全、合法合规,客观公正地揭示信贷风险,提出降低风险的对策和贷与不贷的意见。对单笔300万以上的贷款提交贷审会审核,在审议过程中总经理不能随意发表诱导性意见,但总经理可以行使一票否决权。

  三是注重贷后检查“时效性”。实行贷后5-7天跟踪检查,每月向客户收取财务报表,以及每季不少于一次的定期检查,应对借款人及市场在实时、动态的变化。要求按照贷后检查的十项要素做到实地查看,认真分析,如实填制检查表格,撰写检查报告。若检查中发现问题或新的情况,及时报告给信贷管理部负责人及风险控制部,研究对策。

  (5)修改完善指标标准主管与员工,由于组织内存在专业化程度和岗位分工的不同,差异的原因是信息不对称,只有经常、及时地进行主管和员工的反馈,努力实现组织内双方的信息均衡分布,提升员工关注层级,并应该遵循重要的SMART原则,根据市场变化、政策变化和公司自身的发展变化,定期(一年)或不定期地修改和完善指标标准。

  (6)确定KPI体系通过组织战略目标的分解,形成了不同层次的绩效指标;并通过鱼骨分析法和头脑风暴等方式,确定影响企业发展的各层次的KPI关键绩效指标;再通过设置合理的考核标准,将KPI员工个人考核与部门考核相结合、与主管考核相结合,实施多维度、定量和定性的综合考核,真正使员工个人的分配报酬与部门、企业的绩效相挂钩;通过上下沟通,达成对考核指标的共识,从而建立起适合K公司特点的KPI绩效考核体系。

  4.6健全的绩效反馈机制的建立

  自身绩效水平的各种手段是绩效反馈,作为最主要的手段是绩效沟通,绩效沟通可以改善及增强员工间关系,对员工强项和弱点进行分析、确认和显示,只有正视这些弱点才能在未来更有效地完成工作。沟通是绩效管理过程的重点,只有充分沟通才能双方共同完成目标。建立健全绩效反馈机制的保障是彼此建立了信赖关系。

  要完善公司绩效考核程序,解决公司考核周期过长、缺乏怨诉程序、考核过程混乱等问题,公司应设立供员工上诉、对部门考评结果产生不满时等至企业的考评小组的正式怨诉程序:员工可以通过正式途径将自己的不满上达管理层而设置畅通的怨诉渠道;同时可使管理人员不回避自身的工作,解决问题可积极面对,从而逐渐培养员工对企业的向心力,增加员工的满意程度,进一步协调统一员工的个人目标与企业的整体目标。

  第5章K小额贷款股份有限公司绩效管理方案的实施

  5.1方案试点实施以及反馈

  5.1.1绩效考核实施

  设计的绩效管理方案重在实施,并且要在实施过程中达到预期目标,制定的实施原则和制度要合理就必须按照企业实际情况。考虑到K小额贷款公司是新成立的小贷公司,实施绩效管理的切入点——选择从绩效管理考核入手,并且遵循以下几点:

  第一,企业要制定详细合理的实施计划,保证每个实施计划过程都能很好体现绩效考核的主体对象、考核时间、考核周期。

  第二,在建立好相应的责任说明书之后才能进行考核,岗位责任书都要完整填写责任说明书,并且形成文档;其次,设计的绩效考核表要符合实际,并且也形成文档一起交给人力资源管理部门。

  第三,本公司涉及到的是每个岗位直接上级和最后经理的审批,因此建立的绩效考核团队在考核时要遵循客观原则,熟知被考核人员的工作内容。

  第四,每次考核结束之后要对结果进行准确汇总。成为以后每个岗位的薪资奖金甚至晋升的依据。

  5.1.2绩效考核实施反馈和改进

  为了防止指标在设计完成之后产生偏差,要通过试运行在早期发现并解决问题,在试运行时可以只选择一部分员工参与,但全体员工参与可以更全面的收集意见,让员工通过试运行等活动来认同考核的形式与结果;为了防止绩效考核的差异,必须要有操作绩效管理的实际经验,使得试运行成绩不与利益挂钩。

  因为该考核体系的主要部门是市场(信贷)部门,因此笔者选择了市场(信贷)部门作为试运行部门。作为公司业务关键风险点的部门应该有足够的专业认识,不必进行专门培训;试运行后的报告也能及时提交,从中发现问题,进而改进,对整个系统的成功实施打下良好基础。在运行考核时应从考核指标的几个方向进行检验:

  (1)客观性检验考核指标的客观性是指该指标能抗拒考核者的主观因素影响,客观性验证通过综合不同的考核人得出的考核结论,得出更正确的考核结果,为了使绩效考核起到激励性作用,需要区分出先进绩效、普通绩效和后进绩效的差别。

  (2)权重检验在考核指标中要全权处理不同的考核要素,不同的各考核指标代表着考核人的努力方向,不当的权重设置会让员工产生错误的引导。以下是常见的两种权重检验:

  方法一:排序对比法依据主管经验对每位员工的评价和考核结果的差异来查询考核结果与理想结果的差异,如果差异过大,就要进行改革。

  方法二:咨询对比法成立一个由专家、管理者或者有工作经验的员工的咨询小组,让小组成员独立填写该岗位各考核指标清单,计算回收得到数据,将差异较大的部分进行更改。

  让咨询小组成员独立填写关于岗位各指标的清单得出各考核权重平均值,并将平均值与设计出的考核指标权重差异较大的部分进行更改。在选择咨询小组成员时可以选择该岗位中有相当工作经验的员工、管理者与专家组。

  从数据(表5.1K公司市场(信贷)部业绩增长率)显示,K小额贷款公司2013年在贷款收回率和贷款收息率均达到100%的同时,市场(信贷)部门在实施绩效考核后,业绩得到普遍提高。如图5.2可以看出,2013年8月比2012年4月日均余额环比增长了23.10%。【表5.1、图5.1-2】

  5.1.3绩效考核实施前后公司情况

  对K公司市场(信贷)部的员工再次进行问卷调查,调查结果如下(表5.2试点实施后调查问卷统计表),从第二次调查结果显示员工对考核制度的满意度得到良好改善,提高非常明显。【表5.2】

  5.2试点实施的改善与建议

  第一,制定出合理的奖惩制度,企业一定要对有着突出贡献的员工积极进行奖励,这样,员工的工作积极性才能提高,进而为企业带来经济效益。员工的绩效如果想通过绩效考核正确地反映出来,考核者可根据指标量化的原理对员工绩效进行考核,有效结合定性指标和定量指标。在实际的企业绩效考核中,由于各个行业发展阶段,战略背景均不相同,因此企业绩效考核的目的、结果和手段都不一样。绩效考核方案应该“适合”具体情况,而不是一味的高、深、准、精,对企业绩效考核的方法进行一系列的调整以此来适应企业的发展和战略规划。

  第二,对绩效考核理念应进行培植。绩效考核理念一定要跟上时代的步伐,还要体现出先进的企业文化。要想解决理念问题,通常通过培训能很好地解决。培训是一个企业一个岗位正常的需求,可以按照多种方式进行学习和培训,也可通过交流学习来达到。

  第三,开展公正的绩效考核。一套有效的监督机制是开展客观公正的绩效考核的前提,还要慎重选择考核人员,客观公正有效的绩效考核对全体员工的管理有很大的促进作用。要让企业绩效考核实现理论和实践的有机统一。面对未来,面对各种现实问题,要把理论和实际联系起来,制定出更合理的绩效考核指标。

  第四,在绩效考核的过程中,应该提高员工对绩效考核作用的认识。很多人都对绩效考核存有误会,认为绩效考核一般就是按照人事部门规定的时间,各部门提供的考核表上对员工过去一段时间的表现进行的评价。第五,企业绩效考核中还应注重持续的绩效沟通和考核结果的定期反馈。企业对绩效评价结果应用工作一定要足够重视,建立的机制一定要与企业预算结合、应用渠道多样化。

  第六,企业绩效考核中,应加强对绩效考核的分析应用。把考核的结果应用到企业人力资源的管理中去是绩效考核的最终目的,绩效考核既能确定职工薪酬的重要依据,还是职位变动、评先选模的重要参考。

  从绩效管理考核入手,建立起较完善的绩效管理体系,为实现企业的绩效管理打好扎实基础

  第6章结论与展望

  6.1结论

  绩效管理说到底是人的管理,公司的战略发展、经营方针的确定,需要高层领导的正确决策;而具体的市场推进和发展、产品或服务质量的落实,需要公司每个员工的坚定执行,都涉及“人”的问题。因此,建立起绩效管理体系,主要为了让公司从上到下的每个人都有明确的工作目标,并围绕同一目标共同努力:由人的赢利意识和能力、抗风险意识和能力的提高,从而达到整个组织赢利能力和抗风险能力的提高。

  因此,建立起以提高效益为核心,以控制和防范信贷风险责任、提高资产质量等为主要业绩考核指标的小额贷款公司风险责任下的绩效管理体系,对其自身的可持续发展,乃至对整个行业的发展都具有至关重要的意义。

  本文对K小额贷款公司的绩效管理现状进行分析的基础上,提出了基于风险控制的关键性指标的小额信贷公司绩效考核体系的设计与建立。并试点实施,得出一些主要研究成果:

  第一,深入剖析了K小额贷款公司绩效管理体系存在的主要问题。

  第二,由员工参与制定绩效目标、SMART原则和绩效标准、改进提升绩效辅导。

  第三,提出在风险控制下的关键性指标的考核方案,并在试点实施中取得较好成效。

  受时间影响,资料和调研工作不够充分,写作经验不足导致观点不太成熟,希望得到各位专家的批评指正。

  6.2展望

  小贷公司面临的经济金融形势可以说有喜有忧。喜的是党十八届三中全会确立了一系列深化改革的措施,是一个相对于十四届三中全会来说有质的飞跃的升级版,这些改革都是朝着正确的方向在发展。而金融改革的内在逻辑就是配合并推进经济结构的调整。但各项改革需要一段时间消化和落实,短期内不会对整体经济产生影响,要真正落实和推进可能会受到一定阻碍。

  忧的是经济出现滞胀。前些年过度地依靠投资,从而造成产能过剩,库存积压,投资效益降低,环境问题增多等一系列问题。可能会引发企业债务危机或地方债务危机,而更大的隐患在于似乎不得不继续推进产能过剩和重复建设。而许多高增长固定资产投资行业出现严重产能过剩,无法获得正常投资回报,必须依靠不断融资来维持生存,导致银行等金融机构风险集聚。后果是资产质量恶化,不良贷款上升。

  企业只要有经营就会有风险,尤其对于如K公司这样的小额贷款公司而言,由于公司的性质决定其不能吸收存款,贷款来源主要靠公司股东投资资本和公司净资产,注册资本和贷款规模相对较小,经营不善会面临很大的风险。目前小贷公司的发展已面临着三重夹击:一是金融脱媒加速,直接融资不断扩大。包括允许发行中小企业集合债和资信好的小企业发行企业债,而且从2013年11月28日开始企业发债预审权下放。二是技术性脱媒发展,小贷行业格局生变。如互联网巨头先后进驻小贷行业,凭其雄厚的资本实力、庞大的客户群体,以及基于“大数据”的风控体系,建立起了一套独特的业务形态和风控模式。更借助互联网简接冲破了一般小贷公司的区域限制。三是银行进一步下沉。银行出于自身经营的需要,在银行资本约束趋严,利润增速放缓的大趋势下,为获得更高的定价,转向小微业务是必然的选择。由此可见随着利率市场化的推进和金融业竞争的加剧,小贷公司的较优良客户资源被不断蚕食,经营风险加大。

  因此,建立风险防范体系对小额贷款公司尤为重要。绩效管理在企业的人力资源中作用非常重大,对于实现战略目标来说,是一种很好的控制手段,很多的企业管理者都已经慢慢地感觉到绩效管理对于管理的益处,并逐渐采用这种方法来进行企业管理。基于业务流程关键风险点的绩效管理体系设计作为绩效管理理论和企业实际风险相结合的探索,对诸如K公司之类的小贷公司建立绩效管理体系具有实际的指导意义。

  笔者相信在公司管理者和全体员工的共同努力下,以公司发展战略为指导,拥有科学严谨、正确的绩效管理理念,增强对贷款风险抵补能力,有效地防范、控制、化解经营风险,采取适合的方法和规范的流程,制定出KPI基准之上的考核体系,并在实践中不断完善健全和创新该体系,使之充分发挥管理作用,提高企业管理水平,为其自身的可持续发展提供了保证,对其他小额贷款公司更有启示。银监会允许符合条件的小额贷款公司改制设立村镇银行,这似乎给困境中的小额贷款公司带来了一丝希望,从业务上来讲,无疑是一大利好。这也是对小贷公司的一种新的展望。

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