管理咨询公司知识型员工激励机制探讨

时间:2017-10-24 编辑:张莉‍ 手机版

  管理咨询是典型的知识密集型产业,行业竞争的本质说到底是知识和人才的竞争,下面是小编搜集整理的一篇探究管理咨询公司知识型员工激励机制的论文范文,欢迎阅读参考。

  摘要:知识经济时代的来临,企业的核心竞争要素也逐渐从资本要素向人力要素倾斜,核心竞争要素的转移带来了企业管理理念的改变,如何建立一套有效的人才激励机制成了众多企业人力资源管理的核心问题。本文对H管理咨询公司知识型员工激励机制进行探讨,主要研究对象是咨询员工。咨询员工的高流失率一直是H公司的根本问题,髙于行业平均水平。优秀咨询员工不断流失,或被竞争对手挖了墙角,或自己创业与公司竞争客户,这不但阻碍了公司的正常业务发展,还直接影响了公司其他员工的工作热情。如何改进咨询员工的激励机制问题成了困扰H管理咨询公司人力资源管理的首要问题。

  本文在系统介绍传统激励理论和知识型员工激励理论的基础上,结合咨询行业和咨询员工的特点,釆用问卷调查和访谈的方式对H管理咨询公司咨询员工的需求和现行激励机制的效果进行了实证调査,并对获得的数据进行了分析,挖掘出现行激励机制存在的问题与不足,并针对问题提出了改进思路和具体措施,以帮助公司人力资源部提升人才管理水平,达到吸引人才,减少流失,稳定团队,提高竞争力的目的。对H管理咨询公司激励机制的研究探讨对国内其他中小管理咨询公司改善其激励机制,提高人才竞争力有一定的借鉴意义。

  关键词:管理咨询;知识型员工;激励机制

  1引言

  1.1选题背景及选题的意义

  1.1.1选题背景

  管理咨询业于起源于19世纪中期,是典型的知识密集型产业,中国管理咨询业从改革开放初期发展到现在不过30余年,期间,尽管遇到了各种问题和挑战,但管理咨询业从无到有,发展迅猛,目前全国注册登记的管理咨询机构有4.2万多家,专职管理咨询人员90余万人,虽与咨询业发达的美、英等国相比还有较大差距,但借助于知识经济的信息化和全球化大背景,我国管理咨询业正迎来快速发展的契机。

  然而,国内管理咨询业发展也存在着诸多问题,例如服务同质化,公司规模小,专业人才缺乏,咨询员工流失率高等,因此,如何培育竞争优势,形成自己的核心竞争力,是我国管理咨询公司普遍面临的问题。管理咨询业是典型的知识密集型产业,知识是企业的立足之本,服务之源,企业人才素质的高低,直接影响着企业咨询业务的水平,显然,企业的竞争优势不是取决于金融资本或物质资本,而更多的是取决于智力资本,归根结底是员工的知识和技能。管理咨询业对知识型员工的争夺正越来越激烈,因此,如何建立完善高效的激励机制激发和保持知识型员工的积极性,提高他们的忠诚度,是管理咨询公司亟待解决的问题。

  H管理咨询和国内其他中小管理咨询公司一样,面临着咨询员工流失率髙,工作积极性不够,对企业忠诚度低等问题,虽然自成立起,公司就在不断探索完善知识型员工的激励机制,试图通过外部吸引和内部培养结合的方式稳定人才,但效果并不理想。近年来,不断有优秀咨询员工离职,或服务于竞争对手企业,或自立门户直接与公司竞争业务,这不仅影响了公司业务的正常开展,还对公司其他员工的士气造成了负面影响。当然,H公司人才的流失与其知识型员工自身特点有关,他们往往有较高的职业发展目标,追求自我价值的实现,其自身具备的专业知识和经验使他们有能力适应其他组织或岗位,因此,一旦现有工作没有足够的吸引力或缺乏充分的个人成长机会和发展空间,他们就会很容易地转向其他组织,寻求新的职业机会。然而,作为管理者,更应该关注知识型人才的需求因素,分析公司的人力资源管理体系特别是激励机制存在的问题并提出改进措施,以达到留住人才和吸引人才的目的。

  1.1.2选题意义

  首先,由于管理咨询是典型的知识密集型产业,行业竞争的本质说到底是知识和人才的竞争,知识型员工具备了专业的知识和技能,他们的物质需求和精神需求都有一定的特殊性,因此,研究他们的需求并完善相应的激励措施,对H管理咨询公司保持有竞争力的咨询团队具有十分重要的意义,只有人才得到了有效激励,H公司才能获得持续竞争力。

  其次,目前对于知识型员工的激励机制方面的研究很多,但针对管理咨询业知识型员工这个特定群体的研究还非常有限,因此本文对于H管理咨询公司激励机制的研究探讨对国内其他中小管理咨询公司改善其激励体系,提高人才竞争力有一定的借鉴意义。

  其三,管理咨询公司知识型员工的激励需求具有一定的代表性,因此,本文的研究可以为其他知识密集型企业完善知识型员工激励机制提供一定的参考。

  1.2研究内容与研究方法

  1.2.1研究内容

  本文以H管理咨询公司知识型员工的激励机制为研究对象,分析员工的激励需求以及公司现行激励机制存在的问题。本文研究了激励的基本过程,激励与人的行为联系在一起,是激发人内在的行为动机并使之朝既定目标前进的整个过程。

  人的行为是由动机决定和支配的,动机在需要的基础上产生,当人的需要得不到满足时,内心会出现紧张和不安,从而产生进行活动的动机,进而产生满足需要的行为,在需要得到不断满足的过程中,动机会逐渐减弱,当需要完全得到满足后,紧张和不安的心理状态会消失,然后产生新的需要,形成新的动机,引发新的行为。激励机制是指在组织系统中,激励主体通过激励因素与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。从静态看,激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。企业实行激励机制是为了正确地引导员工的工作动机,统一员工自身需要的满足和组织目标的实现,增加员工满意度,从而最大程度的发挥他们的潜能,提高组织运营效率。

  1.2.2研究方法

  问卷调查法:为了全面掌握H管理咨询公司现行激励机制的运作情况,作者在分析公司咨询员工的组成结构、员工个性特征和可能性需求后设计了一份调查问卷,对公司咨询员工进行了缜密调研,获得了详实的一手资料,为评价公司激励机制效果和分析存在的问题储备了数据资料。

  对比分析法:在对H管理咨询公司激励机制的调查中,把咨询员工的需求和公司的激励措施进行对比,从而对公司具体激励措施的实际效果进行评价,咨询员工有强烈需求而现行激励措施没有满足的方面,正是H公司应该改进的方面。

  理论与实践相结合方法:在对H管理咨询公司的激励机制应用研究过程中,应用内容型理论、过程型理论、学习型理论、知识型员工激励理论等相关的激励理论为指导,结合当前咨询公司激励机制的现实情况,对H管理咨询公司咨询员工的激励现状及存在问题进行客观分析,深入挖掘阻碍激励效果的因素,并针对问题提出改进思路和具体措施。

  2理论基础与文献综述

  2.1管理咨询

  2.1.1管理咨询的含义

  (1)管理咨询的定义

  目前,关于管理咨询的定义,在理论界还没有统一的表述,许多组织和专家学者从不同角度以不同方式对管理咨询概念进行了阐述,其中比较有影响力为业界普遍接受的概念包括:

  国际管理咨询机构委员会(ICMCI)的对管理咨询的界定是“管理咨询是向具有管理职责的客户提供关于管理过程的独立建议和帮助”英国管理咨询研究所认为管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作,他们提出采取适当的行动的建议,并协助执行这些建议。”

  曰本着名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中,给管理咨询的定义是:

  “所谓经营诊断,是指调查企业的实际经营状态,诊断经营方面的问题,提出具体的改善建议,或者在此基础上对改善建议的落实给予指导在综合参考上述理论和实务界对管理咨询概念的阐述的基础上,本文对管理咨询的内涵界定如下:管理咨询是指具有一定资质的专业人士,以提髙组织管理绩效为目标的展幵的一系列对组织调查研究并分析问题提供解决方案的一种知识密集型的活动。

  (2)管理咨询的价值

  管理咨询是产业专业化分工的产物,已成为高度职业化的服务机构,对于客户企业来说,管理咨询具有十分重要的意义。随着国内管理咨询行业日渐成熟和国际顶级管理咨询公司的进入,借助管理咨询公司解决企业的管理难题已成为流行方式。管理咨询公司被市场认可,是与该行业的特点密切相关的,管理咨询强调的是根据每一个客户企业的情况,针对企业客户提出的具体要求,由项目团队和企业深入接触,密切配合企业管理人员,并釆取资料查阅,问卷调査,访谈等方式从相关员工中获取问题有关数据材料,帮助客户找出企业存在的问题,分析产生问题的原因,设计出操作性强的咨询方案,提交管理层,经过反复的论证修改完善后,确定解决方案,进而协助客户实施执行方案,在落实方案中针对新的问题和挑战及时调整方案,以切实帮助客户解决问题,提髙管理水平,增强防御风险的能力。通常,咨询公司会根据每位客户所在的行业特点和客户提出的问题组建经验丰富的项目团队,因此,项目团队可以站在比企业管理层更高的角度,以更宏观的视野凭丰富的案例和实践经验诊断客户问题。由于咨询顾问与客户企业员工没有利益冲突,是以公正的第三方的立场和相关员工接触,因此,比企业管理层更容易获得客观真实的一手资料。这对企业界定问题,解决问题具有十分重要的意义。

  宏观环境上,产业分工专业化必然导致市场经济的平稳发展需要依靠专业而高效的服务基础,改革开放催生了竞争性的市场结构,尤其在产业的中下游,产业结构调整不断深化,形成了完全开放的竞争格局,市场信息瞬息万变,仅靠企业内部力量解决所有管理难题已变得越来越不现实,这客观上滋生了对管理咨询专业服务机构的需求。大多数咨询公司把客户是否愿意支付当前的咨询费用,以及是否愿意今后在更多的项目上进行合作,作为衡量客户满意的主要标准⑴。

  2.1.2管理咨询公司的核心竞争力

  管理咨询行业作为知识密集型的新兴第三产业,形成了其独特的特点,首先,管理咨询公司一般都是轻资产公司,意味着其对资本、设备等前期投入需求较低,所以入行门植不高,加上近年来市场需求旺盛,行业利润率高,大批小规模管理咨询公司应运而生,形成了行业激烈竞争的格局,导致无序竞争。其次,国内管理咨询公司虽然数量庞大,但大都规模较小,成立时间不长,品牌价值不髙,竞争同质化,没有形成自己的核心竞争力。几家国际性顶级咨询公司如麦肯锡、波士顿、贝恩咨询等囊括了大部分的国内高端大型咨询项目。但是,在激烈的市场竞争中,相对于成熟的国际咨询公司,大批国内中小管理咨询公司也形成了自己优势,他们不管在收费模式、服务模式上,都比较灵活,传统的按项目进度收费外,还创新了按月收费、按效果收费等多种模式。无论国内中小管理咨询公司在服务模式上如何创新,在这个知识密集型的行业,决定企业竞争力的不是资本而是知识,具体而言是咨询员工的知识和技能的积累和应用,咨询手段的丰富和服务模式的创新。企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体知识型人才来实现。知识型人才的特点,用一句话来概括就是:作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

  咨询员工既是组织知识的积累者,也是直接为客户提供智力产品和服务的价值传递者,他们形成了咨询公司独特的和竞争对手无法复制的竞争力,这部分员工素质的高低,业务能力的水平,对组织是否忠诚直接决定了管理咨询公司竞争力,因此,对管理咨询员工的激励就成了组织需要首先应该解决的问题。

  2.2知识型员工

  2.2.1知识型员工的概念

  对于知识型员工的概念,至今学术界还没有形成共识,不同专家学者从多个角度不同层面对其进行了阐述。其中,美国学者彼得·德鲁克对知识型员工的定义得到了学术界的普遍认可,他对知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。在他提出这个概念时,知识型员工涵盖的主要是企业管理人员。但在知识资本已普遍成为重要生产要素的今天,知识型员工的范畴早已超出了经理层面,涵盖了大多数脑力工作的员工,这些人不是靠运动系统进行机械操作完成劳动,而是依靠自己储备的知识,以大脑神经系统为主要的劳动器官从事生产活动,完成劳动任务。

  加拿大着名学者弗朗西斯·赫瑞比(FrancesHoribe1999)提出“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”[4]。管理学者Woodmffe(1997)认为,知识型员工是那些拥有知识并且运用其掌握的知识进行创新性工作的人。在这个定义中,他认为知识为创新提供了基础,但并不等于创新本身,衡量知识型员工的标准应该是创新。

  国际着名企业安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中,提出知识型员工定义,他们认为知识型员工是那些利用智力输入、创造力和权威来完成工作的人。知识型员工主要包括以下人员:专业人士;专业技能的辅助型专业人员;中高级经理。

  他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计、法律、金融、管理咨询等领域工作。郑苍林认为,知识型员工是指能充分利用现代科学技术提高工作效率,具备较强的学习知识和创新能力的员工。知识型员工的工作主要是种思维性活动,他们通过自己的创意、分析、判断和设计为组织做出贡献。知识创新能力是知识型员工的核心能力[5]。

  2.2.2知识型员工的特征

  与靠机械操作完成劳动的非知识型员工相比,知识型员工在工作方式、个性特征、心理需求、价值评判方面都有诸多的特殊性。

  (1)具备丰富的专业知识和较髙的个人素质。知识型员工大多具有良好的教育背景,受过专业的系统教育,在某个特定领域掌握了专业的知识和技能,并且具备了将专业知识转化为实际生产力、为企业创造效益的能力。良好的教育背景还使知识型员工具备了较髙的个人素质,他们视野开阔,学习欲望强,业务能力突出,知识面广,在处理业务问题时往往能融会贯通各学科知识。随着信息时代的到来,知识更新加速,知识型员工大多能认识到通过终身学习保持自己竞争力的迫切性,因此对新知识新事物具有强烈的求知欲。

  (2)具备实现自我价值的强烈愿望。知识型员工一般对自己有清晰的认识,能够客观的对自己进行剖析,发现自己的需求,他们往往更注重自我内在价值的实现,而不仅仅寻求物质需求的满足。因此,他们大多会选择更容易帮助自己实现人生价值的环境而不愿意从事简单的一般性事务。工作的挑战性,兴趣的匹配度,与企业价值观的吻合度都是他们选择环境的重要考虑因素。知识型员工希望工作不只满足他们的生理需求和安全需求,更希望通过工作满足尊重需求,获得他人的尊重和认可,不断实现和进一步提升个人价值。

  (3)具有很高的创造性和自主性。不同于在流水线从事机械重复劳动的工人,知识型员工大多依靠自身掌握的专业技能和知识从事创造性劳动,他们是一个充满创造力的群体,工作中强调自我管理和自我约束,他们主张一定的权限和工作自主性,而不愿被一些刻板机械的工作方式束缚。因此,企业能否为其提供宽松自主的工作环境很大程度上决定了知识型员工工作质量的高低,人性化的工作环境有利于激发知识型员工的工作热情,相反,限制人才的工作环境只能拥杀这个群体的创造力,降低劳动效率。此外,对于上下级关系,知识型员工不再是被动盲目的服从上级,由于他们在某些领域可能比领导掌握了更多的专业知识或最新研究成果,他们可以为领导出谋划策,甚至影响组织决策,推动组织发展。

  (4)工作过程不易监控。知识型员工的工作特征决定了其劳动过程与传统的生产车间劳动截然不同,知识型员工的劳动具有很高的创造性和自主性,劳动成果来源于易变和不确定的环境中,劳动成果不受工作时间和工作场地的限制,带有很强的个性特征,因此,组织往往无法用刻板的工作流程和步骤监督知识型员工,传统操作人员管理制度对他们意义不大。

  (5)工作成果很难测量。知识型员工的劳动成果往往不是某个具体产品,而是以某种思想、创意和技术等非实物形式出现的,因此组织无法通过对数量和质量的机械考核来评价其工作成果。并且,知识型员工的工作往往是以团队协作的方式进行的,工作成果不仅受其态度能力的影响,也受所在组织其他外在因素的制约,因此,个人工作成果往往无法界定,因此不能通过单一的指标进行衡量。另外,知识型员工的工作成果往往需要市场的检验,在工作成果出来的短时间内很难对其价值进行客观的衡量。

  (6)高流动倾向。舒尔茨把通过后天培养获得的人口质量的特质看作是人力资本,它是具有价值而且可以通过适当的投资来增值的。知识型员工的核心竞争力是他们掌握的特殊的技能和知识,在市场经济高度发达的今天,企业对人才的竞争日益激烈,有实践经验的知识型员工自然成了各企业竞争的主要对象,这客观上为知识型员工流动提供了现实环境。主观意识上,知识型员工希望通过流动获得更多学习的机会,提高自身就业能力,实现自我价值。因此,一旦现有工作不能满足他们的需求,或更具吸引力的外部机会出现时,知识型员工很容易放弃现有工作,接受新的机会。

  2.3激励理论概述

  2.3.1激励与动机

  激励“motivation”,斯蒂芬·P·罗宾斯将之定义为通过髙水平的努力实现组织目标的意愿,而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提,其中三个核心因素是:努力、组织目标、需要。我们把激励看作一个满足需要的过程,如图2-1所示:

  激励理论是围绕人的需要展开的研究,激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。是对如何激发人的活动、如何调动人的积极性和创造性的研究。目前,主要的激励理论有三大类,分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。

  2.3.2内容型激励理论

  内容型激励理论,是针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。探讨员工的需求层次和管理者釆取什么激励措施满足员工的需求,从而激发员工的行动力等问题,代表人物有马斯洛、赫兹伯格、麦克利兰及奥德弗等。

  马斯洛的需求层次理论马斯洛(A.H.Maslow)于1943年提出了着名的“需求层次理论”,认为人的价值体系中存在着不同层次的需求,从低级到高级依次为:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为,人的价值体系中两类需求:一是本能需求,是低层次的需求,一是高层次的需求,这类需求不直接影响人类的生存,但比低级需求有更大的价值。人的需求是动态的,人的行为受多种需求支配,但某个阶段其中一种需求往往占主导地位。低层次的需求只有得到部分满足以后,高层次的需求才有可能成为行为的重要决定因素。

  奥德弗的ERG理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗(C.RAlderfer)在大量实验研究的基础上提出了ERG理论,把马斯洛理论中的五个层次的需要简化为三个层次,即生存需要(Existence),指人在衣、食、住、行、性方面的需要,这是人的最基本需要;关系需要(Relation),这是指个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的渴求;成长需要(Growth),这是一种要求得到提高和发展,取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的内在欲望。奥德弗认为,在需要满足的过程中,既存在需求层次理论中提到的“满足一上升”的趋势,也存在“挫折一倒退”的趋势。

  根据马斯洛与奥德弗的理论,在人力资源管理中,管理者首先必须明确员工的哪些需求没有得到满足,以及员工最希望得到哪些需求,然后有针对性地来满足员工需求,提髙激励效用。

  双因素理论美国心理学家、行为科学家赫茨伯格,于1959年在其专着《工作的激励因素》中提出了“激励--保健因素”理论,简称“双因素论”。

  双因素理论的基本观点:五十年代后期,赫茨伯格通过大量调查发现,造成员工不满意的因素常常来自外部环境,如公司政策、同事关系和工作条件等,改善这些因素,不会提高员工的积极态度,只能消除不满,这些因素称之为保健因素。另一类因素能激发人的成就感、责任感、荣誉感和自信心,调动员工工作积极性,叫激励因素。激励因素与工作自身的内容有关,如责任、晋升、成长等等。

  赫茨伯格认为,“满意”的对立面是“没有满意”,而“不满意”的对立面是“没有不满意”,激励因素使人由没有满意转向满意,而保健因素将不满意变为没有不满意。

  双因素理论对人力资源管理的启发,保健因素不能无限制满足,因为这样做并不能调动员工的积极性,而应当更多地从激励因素入手,另外,管理者应尽可能将保健因素转化为激励因素。

  成就需要论美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(D.C.McClelland)提出了成就需要论。

  麦克利兰认为,人在生存需要基本得到满足后,就会产生权力需要、归属需要和成就需要。权力需要,指影响和控制别人的一种欲望或驱动力。归属需要,指追求他人的接纳和友谊的欲望。成就需要,指根据适当目标追求卓越,争取成功的一种内驱力。

  成就激励理论对人力资源管理的启发,不同需要的人需要不同的激励方式,了解员工的需要特征有利于合理建立激励机制。

  2.3.3过程型激励理论

  过程型激励理论侧重回答的是如何引发行为,怎样引导行为向着一定的方向发展及如何保持以及怎样结束这种行为的过程。过程型的激励理论主要是期望理论、公平理论和目标设置理论。

  期望理论期望理论是美国心理学家弗鲁姆(V.H.Vroom)在1964年出版的《工作与激励》一书中提出来的,它是研究需要与目标之间的规律的一种理论。

  激励公式:激励力量(M)=效价(V)X期望值(E)其中,M:激励力量,即得到激励的程度。E:期望值,指对某一行动产生某一结果可能性大小的估计。V:效价,指对某一行动产生的结果重要性的主观评价。

  期望模型如图2-3所示:

  按照期望理论,人力资源管理要实现激励员工的目的,就必须强调改善绩效管理和薪酬管理系统。

  公平理论美国心理学家亚当斯((LSAdams)于1956年提出来了公平理论,这是研究个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡的理论,着重研究奖刷分配的公平性、合理性对职工工作积极性影响。亚当斯通过大量的研究发现:一个人在获得报酬后,不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说,每个人都会自觉的把自己的投入与报酬的比值与其他人的比值做横向比较,产生公平或不公平感。

  从激励的角度看,激励要遵循公平公正原则,不公平感会让员工产生心理失衡,减少劳动投入或要求提高劳动报酬。如果公司处理不当,会引发抵触情绪。

  目标设置理论美国着名行为科学家E.A.洛克(E.A丄ocke)于1968年提出了目标设置理论,认为对人们的激励大多是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用,因此应当重视目标在激励过程中的作用,基本模式如图2>4所示:

  目标设置理论对人力资源管理中绩效管理方面提供了借鉴意义,在制定员工绩效时,目标必须具体,有一定的难度,为了让员工认可和接受目标,应该让员工参与制定目标的过程。

  2.3.4行为修正型激励理论

  行为修正型激励理论主要研究如何改造和转化人们的行为,变消极为积极,解释了后天习得的行为或感知能否持续出现及其对后续行为的影响。当一个有利于组织的行为出现后,管理者应该怎么从管理心理学的角度来固化这种有利的行为。而当一个不利于组织的行为出现后,管理者又应该从哪里入手来防止这种行为的再次发生。美国哈佛大学心理学家斯金纳(CB.F.Skiimer)提出了强化理论,行为不是由反射或天生决定的,而是后天习得的。当人们因釆取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为,奖励要有时效性。如果行为不被奖励或受到惩罚,则不太可能重复。这种行为塑造方法可以分为:正强化、负强化、忽视和惩罚。

  2.3.5知识型员工激励理论

  在知识经济时代,知识获得、应用和转化对企业提高竞争力,实现可持续发展起到了关键作用,因此,作为知识拥有主体的知识型员工成为了企业战略性资源,尤其对于知识密集型企业,能否激发知识型员工创造、利用和增值知识,直接决定了企业的发展水平。现阶段,对资源的竞争主要体现在对知识型员工的竞争上。激励是人力资源管理中的核心内容,越来越多的企业认识到了激励知识型员工的重要性。

  “能力人”的假设理论

  第一,社会关系是以能力为纽带建立的关系。社会中的每个人都以其能力独立平等地同他人、集体和社会发生关系,他人、集体和社会也根据这个人的能力同其发生关系,各种关系都是建立在能力基础上的,以能力为核心的。

  第二,人最主要的追求是自身能力的提髙。随着社会向知识经济的时代发展,以资本为主体向以知识为主体转变,知识作为一种资本参与利润分配,参与企业的生产与经营过程。

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