房地产企业精细化管控体系设计

时间:2018-02-27 EMBA论文 我要投稿

  随着房地产市场竞争变得越来越激烈和逐渐成熟,房地产项目开发设计管理越来越得到重视,下面是小编搜集整理的一篇探究房地产企业精细化管控体系设计的论文范文,供大家阅读参考。

  摘要:中国的房地产行业经过近三十年的发展,已经由最初的粗放式管理模式进入到现在的相对精细化管理阶段,在这种背景情况下,依靠精细化管控模式、拥有现代企业管理制度的一批房地产公司,逐步走到了国内甚至国际行业的前列。这些企业成功的一个基本条件就是设计精细化管控体系,它能够为企业提供完善的设计管理管控模式、组织架构、工作流程、标准化体系,能够满足企业多项目快速滚动开发所需要的设计管理支持,同时能够形成自己的产品系列风格,建立强大的市场品牌营销能力,从而达到快速、稳定发展的目的。

  本文主要研究了目前形势下房地产行业设计精细化管控体系的重要性和研究的意义,并对精细化管控体系涉及到的管控模式、组织架构、流程制度、单项目设计精细化管理、设计标准化研发、部门协作、战略单位合作、信息化系统建设等方面进行了分别阐述,同时结合行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系进行了案例分析,实例论证了设计精细化管控体系对于当前房地产行业发展的重要性,最后展望了新形势下设计精细化管控体系的发展方向和成熟模式的探讨。设计精细化管控体系是目前房地产企业在激烈的竞争环境中寻求突破、快速发展的一个重要措施和保障,特别是在国家政策调控不断加强、房企平均利润逐渐透明的情况下,借助设计精细化管控体系能够保证企业的市场品牌号召力,达到快速拿地和开发从而提高资金周转率来实现企业的稳步壮大发展。

  关键词:房地产;设计精细化;管控体系;研究

  第一章绪论

  1.1研究背景

  1.1.1我国房地产发展的几个阶段

  1.起步阶段(1981年—1991年):上世纪80年代初,受改革开放影响,在深圳和广州开始搞商品房开发的试点,但是有别于政府和事业单位福利分房政策。

  2.非理性炒作与调整推进阶段(1992年—1995年):由于特区房地产开发的成功,中国在海南、北海、广州等沿海城市逐步推进房地产开发建设工作;但1993年由于海南房地产开发市场泡沫严重,国家进行了首次政策调控:银行贷款停止,造成房地产整个市场波澜不兴。

  3.相对稳定协调发展阶段(1995年—2003年):1998年下半年,由于市场萎靡,政府出台了一系列的刺激房地产发展的政策来带动经济发展,最重要的政策就是取消福利分房,使得有效需求在短期内爆发并大幅快速上升;同时金融政策和税收政策又创造出巨大的有效需求;价格政策也取消了物价局限价控制,使得房价上涨成为可能。1999年至2003年为中国房地产业高速增长期。2003年到达高峰,但是暴露出房价过高、结构不合理的问题,导致严重的社会矛盾,房地产业成为社会关注的焦点。

  4.价格持续上扬,多项调控措施出台的新阶段(2004年—2007年):针对房价快速上涨状况,2004-2006年政府实施不断的宏观调控,主要特征是收紧土地与信贷两个闸门,进行供给与需求双向调控,以调控需求为主,同时调整房地产产品结构。房地产行业正在发生一系列的转变:由卖方市场向买方市场转变、由以投资主导向以消费主导转变、由短期投资向中长期投资转变、由以土地为中心向以产品为中心转变、由以增量市场为主向以存量市场为主转变、由普涨普跌现象向有涨有跌现象转变、由笼统市场向细分市场转变。

  5.房价一路攀升,房地产进入深度调整阶段(2008年末—至今):2008年末全球经济危机使得全国楼市面临最为严重的一次房地产危机;2009年,政府出台一系列振兴经济的一揽子计划,其中对房地产包括了金融、税收等多项优惠政策,对于房地产市场能够平稳度过危机起到了关键作用。2010年,房价开始全面上涨。2010年下半年国家即开始逐渐取消优惠政策,进入9月份,优惠政策全面取消,提高二套房首付也预示着宏观政策调控由松转紧,国家开始对房地产市场进行全面调控。调控目的十分明显,就是抑制房价的过快增长,尤其是打击投机投资型需求成为关键。除了严厉的政策外,政府对于保障性住房建设的投资也是史无前例,未来大量保障性住房的入市对于平抑房价、稳定房地产市场,解决中低收入阶层住房问题起到最为直接的作用。房地产市场走出了楼市危机,却走进了深度调整时期。

  1.1.2房地产开发特点及基本流程

  房地产开发特点:

  a.开发规模大、工程项目多、类型复杂

  房地产综合开发要具有相当规模,不管是城市新区开发还是城市旧区的开发,都应该是成片成街,或在更大区域内配套进行。由于开发面积大,并要求配套建设,所以开发区内项目必须很多,并且建设类型也复杂。

  b.开发周期长、投资量大

  开发项目,从规划、立项、征地、动迁到竣工交付使用,需要很长一段时间,由于规模大、项目多、周期长,再加上土地价格和建筑材料价格较高的因素,决定了房地产综合开发具有投资大、回收期长的特点。因此,房地产综合开发需要强大的银行、财政、保险等金融系统的支持。

  c.涉及面广

  房地产开发涉及部门多,如规划、勘测、施工、市政、供电、电讯、房管、环保、税务、工商、审计、金融、文教、卫生等上百个部门,另外综合开发过程中的协作单位也很多,涉及面非常广泛。

  d.开发的时序性

  一般遵循项目评估、拿地、设计、施工建设、销售、验收、交付几个大环节。房地产综合开发的时机、顺序,对开发的成败、效益的好坏有直接的关系。

  e.风险和效益综合性

  房地产开发一次性投资量大,需要筹资巨额资金,这就要不可避免的要承担很大的风险,一般来说,投资与回报成正比。

  房地产开发基本流程:房地产项目开发一般都遵循以下工作流程:

  以上只是房地产项目开发中的几个重要环节,每一个环节还包括其他大量的分部分项工作。不同公司、不同项目的开发流程略有不同,但都需要多个专业、多个部门的共同努力和参与,一个项目才能成功的运营和实施。

  1.1.3设计管理在房企开发中的重要作用

  随着房地产市场竞争变得越来越激烈和逐渐成熟,客户购房理念也日趋理性,房地产项目开发设计管理越来越得到重视。以往开发商拿到土地,找几个人廉价炒更出图或者大包给设计院后不加监控、按图建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

  设计管理是项目开发的重要环节,先进合理的设计,对于建设项目满足客户定位和需求、缩短工期、节约投资成本、提高经济收益,提高资金周转率、建立公司品牌和客户口碑等方面起着关键作用,房地产的市场竞争不仅是项目地段、区位的竞争,而是将延伸到户型设计的细节、住宅产品的附加值和整体居住空间舒适度的竞争中。从某种角度来说,设计管理的成功与否决定这一个项目开发的成败[2]。

  1.2问题的提出

  在目前国家房地产调控政策不断加强、抑制房价快速上涨、房企竞争更加白热化的大环境下,如何保证房企产品满足市场与客户需求、在低成本情况下创造溢价能力而提高利润率、楼盘快速开发和销售、提高资金周转率[3]等,从而在激烈的市场竞争中赢得一席之地生存下来甚至逐步的发展和壮大,就必须要进行房地产企业的核心竞争力-----设计精细化管控体系的研究。

  1.3研究目的和意义

  进入21世纪的今天,房地产设计精细化管控体系愈加重要,成为房企的核心竞争力。其发展也更加成熟和完善,体系涵盖面更加广泛,甚至超出了以前传统的设计管理范畴,在房地产企业经营中发挥着越来越重要的作用。

  进行房地产设计精细化管控体系研究,主要是为了房地产企业能在激烈的市场竞争中获得更为强大核心竞争力,即设计输入条件管控、产品的设计研发流程、专业设计精细化管理、产品设计的成本控制、战略合作体系、标准化设计体系等,使得房企产品在设计阶段就确定了竞争优势、规避了市场风险、缩短了开发周期、降低了施工成本、提高项目开发进度、提升公司整体资金利用率和利润率,从而达到快速开发、快速结转、持续盈利的目的,使得企业有能力、有保障做强、做大[4]。

  1.4设计精细化管理国内外发展及现状

  1.4.1国外发展及现状

  设计管理(DesignManagement)一词的第一个定义是1966年由英国设计师MichaelFarry首次提出,设计管理是在界定设计问题,寻找合适设计师,且尽可能使设计师在既定的预算内及时解决设计问题[5]。MichaelFarry把设计管理看作是解决设计问题的一项功能,把设计管理的重点基本放在设计项目的具体操作过程上,而非管理上。这种观点在一定程度上代表了当时流行的以设计技术为导向的设计管理观点。其后,Turner(1968年)、Topahain(1984年)、Oaklev(1984年)、Lawrence(1987年)、Chung.Gorb等学者都各自从设计和管理的角度提出了自己的观点。

  但是,MichaelFarry对“设计管理”仅是从设计师的角度去定义的,而房地产企业层面的设计管理则应该是企业领导人从经营角度对设计进行全面管理,是以企业发展理念和经营方针为依据,使的设计管理工作更好的为企业战略发展目标的实现而服务。其主要内容为:设定设计管理工作在企业中的地位,确定设计管理的战略和设计目标,制定设计政策和流程制度,建立完善的设计管理体系,提供良好的设计管理环境,有效利用设计管理部门的资源,并协调设计管理部门与企业内部其他相关部门以及企业外部相关行业的关系[6]。

  在国外,房地产开发的设计精细化管理工作主要是由建筑设计师(项目设计负责人)通过全过程的设计管理来实施的。在开发过程中,发展商大多都是土地或金融资本的拥有者,或者是专业投资者,一般专注于投资和收益回报率。对于建筑和各个专业的设计精细化管理甚至建造施工,则全权委托授权专业的建筑师。其作为投资者或开发商的专业代理,从自身专业知识、技术背景、工作经验和能力出发,检验、修正开发商的目标和计划,同时作为业主与各类专家、技术人员的中间专业媒介,检验、调整、监督各技术专家的提案和计划,从而保证投资目标转化为最终技术性方案的准确性和最优化性。美国建筑师学会(AIA)文件、英制新加坡建筑学会(SLA)文件、国际咨询工程师联合会(FIDIC)条款、日本建筑四会联合协定文件等国际通行惯例均规定了建筑师对项目进行设计管理的权利和义务[7]。

  美国建筑师学会(AIA)早在1888年就制定了第一个标准建筑合同文件,最新一版合同文件修订于1997年。AIA系列合同体系完整,行文缜密,在美国及国际建筑设计工程界均有较高的权威性。它详细规定了建筑师服务的范围和程序:建筑师、建筑师的雇员和建筑师的顾问应按照AIA制定的标准提供逐项服务。

  建筑师应向业主承包服务的进度并在项目进行过程中进行必要调整;建筑师应审查应用于建筑师服务项目的各项法律、法规、规范;建筑师应对主管项目的政府机构所提出的要求及时作出响应和相应调整;建筑师提供合同管理服务,在施工期间作为业主代表进行监管。因此,建筑师作为建造全过程和全范围的业主代理方,对整个建造的时间和管理负有责任。FIDIC红皮书里的业主、工程师、承包商“三方一体”的工程设计建设模式,即为工程师既承担工程的设计也承担工程建设的管理。FIDIC规定业主委托建筑师(工程师)承担设计和施工监督工作,从权利义务来看,建筑师为技术代理、监管和技术公正的负责人,是独立的第三方;英制新加坡建筑学会(SIA)的职业建筑师服务标准合同体系规定:建筑师的工作同时包含合同管理和对施工方的设计指导两个方面,在任何一种情况下,建筑师需做与总的项目进度有关的协调各专业顾问工作。日本建筑四会联合协定建筑师服务条款明确规定:建筑师服务包括企业发展策划、设计、工程招投标、施工、运营及维护[8]。

  国际通行的以建筑师为首的设计精细化管理团队贯彻设计与服务的思想,内容具体包括:投资、设计及工程进度和质量的控制,合同、信息管理、组织协调。这种全过程服务和管理建筑设计、生产的全过程,特别是对设计实现的建造过程进行了全面管理,保证业主在不需要专业管理增加投入、短开发周期低造价的条件下实现了建造过程的控制和设计意图,保证了业主利益的最大实现[9]。

  目前发达国家的建筑设计市场都建立了良好的管理机制,比如德国的总设计师审核制,丹麦的B&Q公司着名的七项基本设计原则论(逼真性、易明性、可靠性、家庭性、精练性、个性及创造性)等等[10]。设计精细化管理作为房地产企业竞争和创新的武器,已经受到许多国际知名企业高度关注并形成了相应的学科体系,成为房地产企业开发管理的核心战略之一[11]。

  1.4.2国内发展及现状

  我国房地产行业设计精细化管理是随着房地产行业的逐渐发展而逐步完善和细化的。上世界80、90年代房地产行业刚开始之初,房企普遍采用粗放式管理模式,即设计大包干,没有明显的设计专业细分,缺少设计管理人员或专业单一,不具有各专业设计管理综合能力和素质,管理人员缺乏相关专业知识以及相应的营销、成本、工程相关沟通协调要求和基本知识层次,造成管理效率底下、外行管内行、设计成果不合理、产品与市场定位和客户需求不符、成本高昂等一系列问题,这些问题在房地产形势好、房价一路上涨、房企日进斗金的情况下容易被忽视,被房地产暴利所掩盖[12]。

  进入上世纪90年代后期,随着房地产市场竞争逐渐激烈和白热化、政府政策逐步调控的影响,房地产的整体暴利时代慢慢消失,取而代之的是地价基础上相对透明的利润空间。为了在房地产激烈竞争中生存,设计精细化管控越来越重要,日益受到房地产企业的重视,很多房企慢慢进行设计精细化管理的尝试和逐步发展。眼光长远的企业在上世纪90年代初期就借鉴国外现代企业管理理念,着眼进行设计精细化管控体系的建设(如万科),为企业能抵御激烈的市场竞争环境、抵抗危机与风险、应对政策调控等不利条件打下了坚实的基础,提供了有利的技术保障[13]。一些房企忽视了设计精细化管控体系建设,逐步在市场竞争中被淘汰出局。

  进入本世纪以后,越来越多的房企运营已经开始进行设计精细化管控体系的建设和运用,尽管水平参差不齐,但是设计精细化管控的观念已经深入房地产开发体系,成为当前房地产企业设计管理的大趋势[14]。

  1.5本文研究思路、研究方法和论文基本框架

  1.5.1研究思路

  本文以房地产设计精细化管控体系为研究对象,系统研究了房地产精细化管控体系的理论基础和其目的和意义、房企设计管控体系的具体内容、并通过行业案例进行了设计精细化管控体系必要性的论证,为房地产企业在目前市场激烈竞争、政策调控严峻的大环境中进一步发展、壮大提供了设计精细化管理方面的指导性建议。

  1.5.2研究方法

  根据论文的选题、研究对象及其特点,本文在研究过程中主要应用了文献研究法、案例分析法。

  a.文献研究法

  本文参考了房地产行业内策划、设计、工程、成本、项目管理等多个领域的相关图书、文献资料等,用以补充相关理论知识体系和问题解决的措施。

  b.案例分析法

  通过行业标杆企业金地集团的设计精细化管控体系建设的具体案例分析,可以更加了解设计精细化管控体系的理论指导作用以及在房地产运营中所起的重要作用和意义。

  1.5.3论文基本框架

  本文主要由五部分组成,共分为五个章节。

  第一部分即第一章为绪论。本章主要介绍行业发展及背景、提出问题、研究的目的及意义、国内外发展及现状、研究方法、基本思路和论文框架。

  第二部分即第二章是相关理论概述,也是本文分析论证过程中所使用的主要理论基础,同时与本文主题研究高度相关。

  第三部分即第三章是结合理论概述列举了论题主要内容并进行一一阐述。

  第四部分即第四章是案例分析,通过行业案例进行论证,结合相关的问题、理论基础及对应措施来进一步完善研究主题。

  第五部分及第五章是结论,它是对本文研究进行归纳和概括,同时指出以后有待进一步研究和完善的问题。

  第二章房地产设计精细化管控理论概述

  2.1设计精细化管控理论体系

  设计精细化管控体系是建立在设计管理上的更深入、更专业、更细分和更科学的管理控制系统[15],它对房地产企业的影响不仅仅体现在某一个具体项目运营当中,而是对一个房企整体的影响,其设计精细化系统的完善和执行,决定了房企在今后激烈的市场竞争中能否生存和可持续发展。从理论来说,设计精细化管控体系包括狭义和广义两种定义。

  2.2狭义理论

  仅指房地产企业开发阶段的设计管理环节,具体指单项目的全过程设计精细化管理。相对于传统的设计管理,它在组织架构、专业细分、工作内容与方式、工作流程等方面有了更深入和专业的分工管理[16],大大提升了工作质量和效率。

  2.2.1组织架构

  如何保证项目的最终的设计质量,从组织架构方面我们可以了解到,一个方案的设计管理需要经过各个层面的专业人员同意和公司逐级领导层决策通过后才能实施,做到万无一失[17]。

  某公司某项目的矩阵式设计组织架构如下,如图2-1:

  2.2.2工作流程

  制定详细的可实施性强的工作流程指引,明确项目整体及各分项专业设计计划、设计成果要求,明确项目整体进度、所属专业和其他专业进度,便于各个专业之间的协调及工作快速推进。以下为某项目设计流程图,其详细的节点计划保证了整体工作的统一[18]。如图2‐2:

  2.2.3专业细分

  项目精细化管理目前专业细分非常明显,同以前的设计管理方式大大不同。

  以前项目一个建筑师搞定全部专业管理的现象现在已经不存在了。现在的项目设计专业团队一般包括项目设计经理(建筑专业兼)、景观、室内、机电、结构、幕墙等专业设计管理人员,专业的人做专业的事,这样才能充分挖掘各个专业领域的优势,解决专业问题[19]。虽然增加了各专业内部之间的沟通协调工作量,但是对于项目而言,提升了整体设计质量,同时也打造了设计团队。

  2.2.4工作内容与方式

  项目设计精细化管理中,员工的工作内容较以前有了更深入性和领域拓宽性。普通的设计管理者只是把设计任务交给设计单位进行,缺少前期主动性策划和思考,精细化管理就要求员工必须精于本专业,有较强的设计策划能力,能引导设计院向正确、合理的方向推进;同时,精细化管理也要求员工有一定的综合能力,在营销、施工、成本能方面有一定的理解和综合认知,便于在设计管理过程中准确把握设计成果,满足公司对设计的综合要求。

  在工作方式上,精细化管理也要求员工调整以前那种埋头苦干自己专业的工作方式,广泛进行设计管理中的沟通、协调,同部门内各个专业、各个职能部门、各级领导、各个合作单位建立有效、积极的沟通,这样才能善于发现问题、及时解决问题。沟通、协调工作是设计精细化管理工作中非常重要的一个基本要求[20]。

  2.3广义理论

  对于房地产企业来说,仅仅做好单个项目的设计精细化管理还不够。企业要想做大、做强,必须依靠众多项目的快速滚动开发来占领市场,这个时候,就需要企业的设计精细化管控体系来进行支撑,才能有效应对多个项目的开发需求,才能在繁杂沉重的任务中有条不紊的完成设计工作,才能用制度来保证企业的正常运营和不断发展壮大[21]。这就是设计精细化管控体系的广义理论,它不仅包括了单项目设计精细化管理这个狭义理论,而且从整体企业运营考虑有更深入的理论,具体从以下几个方面进行阐述。

  2.3.1管控模式与组织架构

  房地产企业做到一定程度,不仅仅是几个项目的运作,而是同时几十个项目的运作开发,如此大的开发量,对设计精细化管控提出了很大的挑战。设计精细化管控模式与组织架构是否明晰、完善,是考量一个房地产企业是否发展成熟的一个标准。许多房地产公司特别是一些规模比较小的私营房企,没有专门的设计管理部门和专业设计管理人员,往往是设计与工程混为一体;更有少数企业,老板亲自管理,一人独断,形成不了科学的管理体系,往往造成整个设计目标不清晰、决策太盲目或太慢、设计图纸质量不达标、后期产品与市场不符、设计变更太多造成造价超标等一系列问题。房地产企业的产品过程实质上是一个全过程项目管理模式,就要在约定的时间范围内,按照约定的成本要求完成约定的质量。管控模式和组织架构是保证整个项目管理正常运行的基础,是项目产品质量、进度和成本管理能够平衡的制度保证[22]。

  2.3.2流程制度管理

  一些房企,管控模式和组织架构都很明晰,但是内部的工作流程却很混乱或不健全,出现了很多工作错位对接或单项工作缺少上下游部门工作支持或配合,造成项目开发过程中很多详细的工作节点临时安排,就会影响进度和质量,造成损失。另外很多房地产企业,包括一些大型房企,虽然内部流程制度很健全,甚至有些公司还吸取了万科、中海等标杆企业的公司流程,形成自己公司厚厚的流程制度,看起来非常的完善细致,但是唯一遗憾的就是在流程的执行上出现了问题。自己公司的企业文化与流程制度不能完全的契合,基本上流程放在一边,还是按照固有的企业意识进行工作,也会造成整体项目设计工作不流畅。因此,企业的流程制度要能真正的起到作用,必须要求流程健全、契合自身企业文化、有非常强的执行力这三个层面的要求[23],只有这样,一个企业才能有流程可依、才能真正按流程规范化运作。

  2.3.3单项目设计精细化管理

  单个项目的设计全过程精细化管理,也即是狭义的设计精细化管理,前面已有具体的论述,在此不过多赘述。

  2.3.4外部职能部门协作精细化管理

  房地产设计管理看起来好像是设计管理一个部门的事,但是不然。房地产精细化设计管理涉及到运营、财务、报建、营销、成本、工程、客服、物业管理等多个部门多个环节,因此需要很强的部门协作沟通[24]。

  在房地产设计过程中,需要政府详细的地块控制规划指标和参数;需要将投资分析中的财务指标落实的具体可售面积上;需要营销提供准确的市场和客户定位以及户型需求、客户关注点等;需要成本结合财务分析数据提供工程设计造价总额和各级分项控制标准等;需要工程提供项目准确的场地地貌、地质勘查测量图纸及施工计划等;需要客服提供规划中涉及到的客户关注点、易投诉点、建筑法务法规分析等;需要物业管理部门提供物业管控范围和方式、安全防范设计等。这些只是整个设计管理过程中需要协作、沟通、协调的一小部分工作,没有相关部门输入条件的支持、相互之间的深度沟通和协作,设计管理就很难做的精细化,后期就会出现各种各样的问题[25]。

  2.3.5产品设计体系标准化管理

  当前以万科、恒大、万达等标杆企业为龙头的房地产企业中,快速拿地开发、快速销售、资金快速周转是其重要的运营模式,因此对房地产开发流程上的每个环节都要求又快又准。对于房企设计精细化管理来说,提高设计速度和质量,一个极其重要的方法就是产品设计体系标准化管理工作。

  产品设计体系标准化就是吸取以往多个项目的成功经验,形成一个或多个不同开发类型的设计标准化体系,包括总体规划、户型单体、建筑立面、景观配置、售楼处和样板房装修、机电配置等等[26],例如目前万科的“万科城”系列、万达的“城市广场”系列、华润的“万象城”系列等等。这些不同系列总结出来的标准化成果,如果满足项目定位和客户需求,可以在设计过程中稍作修改或直接套用,大大节省了设计时间,保证了设计质量,又能满足多个项目的同时设计需求,从而达到有助于单个或多个项目的快速开发和资金周转,系列化的产品同时有助于公司品牌知名度的提升。

  2.3.6战略合作单位管理

  目前标杆企业都已建立战略合作单位管理制度,主要是针对自身企业的核心产品类型和开发速度,选用熟悉企业运作方式和开发产品形态、能够快速复制设计、配合度很好、同时具有较强产品研发能力的设计单位,将合作单位进行分类整理,建立分类战略单位合作库[27],形成满足房企各种业态产品设计及新产品研发所需要的战略合作单位库,包括服务报价、项目团队详细资料等。

  由于目前标杆房企普遍追求成熟产品系列复制、快速设计和开发、快速开盘销售和资金快速周转的盈利模式,因此在设计精细化管理环节,避开前期设计单位考察、商务报价、设计招投标繁杂的工作,根据战略合作库直接选用设计单位,可以节省设计前期相当客观的时间;同时设计单位选定以后,由于熟悉开发产品业态和公司标准化产品系列,整个设计时间也大大缩短,同时也没有因为时间压缩而降低设计成果的质量。

  好的战略合作伙伴对设计管理精细化管控起到了很重要的补充和效果促进作用。目前像万科、中海、恒大、金地等一线标杆房企都在长期的各项目开发过程中积累了大量的合作单位,并根据企业所需建立了自己的战略合作单位库。

  2.3.7信息化系统

  信息化系统对于房地产企业设计精细化管理来说提供了一个知识存储、流程操作、规范化运作的一个平台。标杆企业都有自己的设计管理信息化系统,涵盖了各项目设计全过程管控体系的每一个环节,一个项目经过立项审批、设计方案及各个分部分项节点评审、扩初设计各分部分项评审、施工图设计各分部分项评审、各专业二次设计分部分项评审、设计变更审批、开盘与交付总结等多个环节,形成一个规范、有序的项目设计全程管控信息化系统,通过集团、区域及项目各级领导、同事的共同参与从而完成一个项目整个设计周期。信息化系统可操作性强、指引明确,有严密的职责分判和考核机制,对于项目的设计进度、质量有很大的促进作用,是现代房地产企业设计管控体系里面一个非常重要的信息化应用与操作平台[28]。

  2.4理论体系总结

  房地产设计精细化管控体系总体来说是一个相对完备的理论体系,它既包括了单项目设计精细化管理的狭义理论,又包括整个体系建设所覆盖的广义理论,所以,它不仅仅是一种组织架构或流程制度,而是一个涵盖企业设计管理系统的组织架构、管理流程、设计标准化研发、信息化管理、各部门协调沟通、战略合作等在内的综合性体系,是目前房地产企业设计精细化管理的重要模式和应用体系,对于公司发展的规模化与正规化、员工职业化、提升企业的市场竞争力和品牌效果具有重要意义。

  2.5设计精细化管控体系对于房地产企业的意义设计管理是整个房地产运营体系中非常关键的一个环节,设计产品是否满足客户需求和市场定位、是否具有非常高的市场竞争力和性价比,是否能够达到成本控制目标、能否以产品提升公司市场口碑和品牌竞争力、能否形成产品设计标准化、专业化从而提升公司的开发速度等等,都与设计精细化管控体系紧密联系,因此,进行和加大房地产设计精细化管控体系的建设,对于房地产企业的在市场竞争日益激烈、调控政策不断加强的今天意义更为重大[29]。

  第三章设计精细化管控体系具体内容

  3.1设计精细化管控体系内容简述

  房地产公司设计精细化管控体系涉及面广,专业性强,其涵盖的内容也就比较广泛和深入[30]。涉及到房地产开发企业多个部门,包括设计管理部、产品研发部、战略规划部门、投资拓展部、营销部、工程部、成本部、项目部、物业公司等等,需要各个部门的协同、交叉作业;也涉及到公司整体的管控体系、组织架构、流程制度等,需要体系架构的支持和贯彻执行;由于自身又具有很强的专业性,在设计进度管理、质量管理、成本管理等方面也有很高的要求;沟通、协调也是精细化管控体系的一个重要方面,也是现代企业对于员工越来越高的综合素质要求;对于大的房地产开发集团公司来说,多项目设计精细化尤为重要,它也是公司保证正常开发运营、利润来源和赢得市场竞争的保证[31]。以上是精细化管控体系的几个重要内容,以下进行分别阐述。

  3.2管控体系与组织架构精细化

  3.2.1管控体系精细化

  目前较大的房地产开发企业在管控模式上基本分为集团总部-----区域级分公司-----各具体项目公司三级管控组织体系。对于设计精细化管控来说,集团总部设计研发部负责产品创新体系的研发和推广、设计标准化体系的建立和执行监督、主要项目的产品方案评审、各区域公司设计成果的抽检、设计体系流程制度的建立和完善,主要是制定规则,总体控制。区域级分公司设计管理部门一般负责贯彻集团的各项产品体系和标准化并反馈相应的建议、进行区域各个项目的设计精细化具体管理、结合集团设计体系流程制度细化并执行各区域的设计管理流程制度、建立完善的设计管理团队等等。各项目公司则是对设计成果的具体落实并从中反馈经验、教训,通过实际项目的操作来检验并完善集团制定的各项流程制度,并借助具体项目进行单项目设计精细化管理,培养设计工程复合专业人才。通过集团-区域-项目三级管理体系,使得一个公司形成一个完整、有序、具有很强组织性、计划性和执行力的组织架构,确保整个公司设计精细化体系的正常运行。

  3.2.2职责明晰

  设计精细化管理管控体系中岗位职责明晰也是一个重要方面。大型房企设计管理职能部门一般都有主管设计的公司副总经理、设计总监、设计部经理、项目设计经理、设计师等岗位,每个人的职责都是不一样的。设计师负责设计单位初步甄选与考察、设计合同与任务书的拟定、制定设计计划、设计日常管理、组织设计成果评审、设计与现场问题的解决、设计变更的拟定等;项目设计经理主要负责单项目各专业设计工作的协调、设计与项目施工的对接、参与设计评审和报批报建、参与设计单位的选定和合同及任务书审核等;设计部经理主要职责范围为代表部门签发相应的设计联系函件、处理部门事务、负责各个项目设计进度与质量考核、审核各项目设计合同和任务书、参与重要设计成果评审、上传下达公司的政策和制度及对部门员工进行绩效考核等;设计总监侧重于技术方面,主要是参与重要设计成果的审核与审批、重大设计与施工问题的解决、审批设计变更等;设计副总经理一般主要签发确认设计单位、审批设计成果和重大变更、对设计部门骨干员工和部门领导层进行绩效考核等。整个设计系统岗位清晰、分工明确,职责明晰,整体目标就是推动设计沿着既定的方向顺畅、快速进行,保证按时施工和开盘销售。。

  在一些房企里,设计管理部的中高层专业管理人员往往对自己的职责不清晰,过分追求设计效果,往往觉得设计单位的能力不足甚至自己取代设计单位进行设计,这样就会形成明显的职责不明。房企的设计管理与设计单位的设计工作在性质上是不完全一样的,因此在管理的范围和方式上都有较大区别。房地产企业设计管理部门是“做产品”而不是“做设计”,需要明确企业关心的客户群体是什么、要做成什么样的产品才能满足客户需求(包括户型、景观、配套设施等)、产品的成本与售价关系、项目什么时候开盘销售等等。设计管理人员就是要把客户对产品的需求转化成设计语言,对设计委托单位形成任务书,设计的具体工作则由设计单位完成。房地产开发企业是典型的资源整合型企业,包括设计、营销、工程在内的很多工作都要依靠外部合作单位完成,房企人员就是做好资源整合和管理工作,让专业的人做专业的事,做好自己职责分内工作,而不要越殂代疱,不要就会陷入劳而无功之中。各级设计管理人员应明确自己的定位和职责,并形成逐级管理体系,有效避免错位、越位和职责混淆不清的情况发生,才能有力保证各个项目设计精细化管理的顺利推进。

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